
大客户营销实战学员版.ppt
152页《学员手册》 时间:2013年5月 学员姓名:______,大客户营销实战,工商管理硕士;工业品营销管理专家和培训专家; 曾经是: 全球最大建材制造商之一: KNAUF 南方大区经理 工业品500强跨国公司: ITW 全国销售总监 现在是: IMSC工业品营销研究中心 研究员 北大纵横管理咨询公司 合伙人 上海交大安泰管理学院 MBA客座教授 二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验陆和平讲师背景介绍,课程内容和安排,第一部分:目标大客户确定 1)市场细分与目标市场 市场细分的概念 确定细分市场的关键因素 评估细分市场的三个因素 2)客户的分级 Pareto原则 客户价值金字塔 客户分级和分级四大指标 3)大客户的特征和类型 大客户采购的特征 大客户的三种类型和特征 4)为大客户创造价值 客户让渡价值 三类大客户价值创造,第二部分:大客户分析 1)收集关键信息 收集信息有效方法 — 内线和教练 2)竞争分析 客户分析——竞争地图 竞争分析——SWOT分析法 3)大客户的组织分析 客户采购组织分析模型 客户采购组织分析图 4)大客户需求分析 需求漏斗和需求三部曲 需求探寻雷达图 了解客户满意度的四个方法,第三部分:大客户竞争战略 大客户战略管理基本思路 大客户竞争战略——进攻和防守 第四部分:大客户战术实施 1)建立强势品牌 特劳特的定位理论 品牌定位的方法 2)发展客户关系 关系两大要素:利益+信任 客户关系发展四个阶段 建立客户关系四步曲 客户关系升级 3)高层公关和互动 高层公关三部曲 高层互动的方法,4)设置进入壁垒 壁垒的三个方法 技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入 5)提升服务水平 服务质量五大差距 满意度— 忠诚度的关系曲线 客户忠诚度给企业带来的价值 提升客户满意度的有效途径 管理客户期望值的方法 服务标准制定程序 第五部分:大客户实战技巧 1)提问和倾听技巧 2)SPIN提问法 3)谈判技巧,第一部分:目标大客户确定,,,,客户的分级,2,,,大客户的特征和类型,3,,,为大客户创造价值,4,,,市场细分与目标市场,1,市场细分与目标市场,市场细分的概念,市场细分,需求,,市场细分(market segmentation)1956年,由美国营销学家 温德尔.斯密(Wendell Smith)提出。
市场细分-企业根据 构成总体市场消费需求及购买行为的差异性,将整体市场划分 为若干个相类似的消费者群(子市场)的过程确定细分市场的关键因素,描述变量,行为变量,确定某细分市场的特定成员:地理、人口、心理…,确定某一细分市场中厂家应该努力的方向:知觉、利益,消费品市场的主要细分变量,工业品市场的主要细分变量,2019/8/25,11,,,,① 细分市场的 规模和发展,② 细分市场结构的吸引力,③ 公司的目 标和资源,评估细分市场的三个因素,,决定细分市场吸引力的五大力量,,,,,,,,,客户的分级,又称80/20 原则是1897年由意大利经济学家Pareto发现的他首次注意到19 世纪英格兰20%的人口享有80%的财富Pareto原则,15,客户价值金字塔,,,,,,,通常20%的客户聚集在金字塔的顶端,为企业贡献80%的销售额,VIP,大客户,一般客户,小型客户,为20%的客户提供最好的服务,使其成为你忠诚的客户,,,客户的分级,,单一指标分类法 例如:交易额,多指标分类法 例如:交易、财务、特征、需求指标,交易类指标:,累计交易额 累计利润 平均交易额,财务类指标:,收款周期 欠款额,客户特征指标:,需求匹配指标:,客户行业 客户规模 客户性质,客户分级四大指标,价值定位 采购标准,,客户分级—多指标分类法,大客户特征和类型,大客户采购的特征,,单笔金额大或累计金额大 参与决策人多 决策时间长、决策过程复杂 客户考虑采购风险注重双方长期关系 理性采购受广告影响较少, 主要靠口碑和客户关系。
大客户的三种类型,,,,交易型大客户,价值型大客户,战略型大客户,利用供应商的企业竞争力,购买超出产品本身的价值,只购买产品本身的价值,三类大客户特征,第二部分:大客户分析,,,竞争分析,2,,,大客户组织分析,3,,,大客户需求分析,4,,,收集关键信息,1,收集关键信息,收集信息有效方法之 — 内线和教练,线人在哪里? 教练的作用? 教练的最佳人选?,线人(教练)在哪里?,教练的三大作用,,,,,,,,,,通风报信,暗中支持,出谋划策,,,内线,教练的最佳人选,,与客户经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,……,保护你的线人和教练,更多线人,交叉验证,案例讨论:失之交臂的订单 廖是一家生产原材料的公司总裁, 有一家上海的上市公司是其最大的客户,主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁,竞争对手插翅难进的但后来发生了一件事情:最近这家公司又要上新业务,刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总,并明确表示这次肯定还用他们的产品,因为招标由他主持事情进展很顺利,一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行几个星期以后,廖总收到刘副总的邀请参加投标当廖总做好了标书准备动身的时候,突然接到了以前从未打过交道的这家公司设计部王部长打来的,王部长说公司临时有急事,那位副总已经被派往外地出差,标书要交到设计部,招标也有设计部来主持。
廖总感到事情不妙,马上给刘副总打了个,副总在中显得很无奈,他说新上任的公司董事总经理要插手此事,所以才故意把他临时调开,并委派亲信主持招标,他可能帮不上什么忙了廖总顿时就懵了,后来她虽然在投标中报了最低的价格,却终与订单失之交臂 问题:廖总失败的原因是什么?,竞争分析,竞争地图,对手份额,客户关系,满意度,合作历史,品牌,生产规模,服务,质量,价格,竞争对手分析表,竞争分析— SWOT分析法,案例讨论 皇冠公司核心业务是服饰配件制造和销售目前皇冠公司和江苏常州某公司同时是国内某著名品牌服饰的供应商,只是江苏公司与该服饰公司合作时间很长,而皇冠公司只是去年才进入该公司的供应商名单,开始只有少量的合作 皇冠公司SWOT分析 优势S:价格有较大优势供货及时,服务响应速度快 劣势W:采购份额低,对方备选供应商;与客户合作时间 较短;与客户设计和生产等部门关系一般 机会O:客户出口,企业面临成本压力;采购部门对目前 供应商(常州)苛刻的付款方式颇有微词 威胁T:竞争对手与客户设计部门成立联合开发小组,大客户组织分析,,,决 策 层,管 理 层,操 作 层,,,,,,,项目决策小组,,,亲戚朋友,上级领导,决策者,使用者,采购组织管理层级,技术者,采购者,,,,,,,决 策 流 程,,1)任务:作出最后的成交决定 2)职责:直接掌控着钱 决策权/否决权 3)关心:成交底线及对组织带 来的影响,,,,,决策者,,1)任务:控制采购成本 2)职责:负责商务谈判 实施采购 3)关心:价格和付款条件,,,,采购者,采购组织成员角色,,1)任务:制定标准挑选产品 2)职责:评估你的建议 把关的人/提出建议 否决权 3)关心:性能指标,,,,,技术者,,1)任务:评价对工作效率影响 2)职责:使用或管理使用你产 品的人 3)关心:产品功能和售后服务,,,,使用者,采购组织成员角色,研究项目采购组织的模型——采购小组成员立场,B:死敌(blocker): 坚定的支持竞争对手, 为对手摇旗呐喊,通 风报信,暗中运筹,C:教练(champion): 坚定的支持我们,为我 们摇旗呐喊,通风报信, 暗中运筹,S:支持者(supporter): 态度上支持我方产品或方 案,N:中立者(neutral): 公事公办,或漠不关心, 不偏向于任何一方,E:对立方(enemy): 态度上不支持我方产品 或方案,采购组织成员立场,,,以事为主,I型 (公关高手),D型 (决策高手),S型 (EQ高手),C型 (分析高手),,,采购组织成员性格,采购组织内部关系,客户采购组织分析图,找到关键人,,分析判断,线人或教练指引,,,,,,依据三,依据二,依据四,,,,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,找到关键人,案例讨论: 电气自动化案例 2006年,我被调到华北区,负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。
由于原来的销售人员突然离职,并没有给我留下太多有用的信息,我只好从头开始与客户接触经过初步接触,我了解到关于客户组织的以下几个信息: 1、华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有:局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保专责刘工(负责技改项目)、基建部电气专责马工(负责基建项目),其中黄主任与公司赵总认识时间很久,关系不错马工态度一般,刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加,对我们态度一般,并且提出很多问题 2、华北局招标中心负责招标组织工作,华北电力设计院负责招标文件撰写 3、网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系 4、部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权,比如廊坊局廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩,我们接待的不错,对我们比较支持 问题:画出客户组织结构分析图,大客户需求分析,行业市场分析,行业内的法规政策或新技术变化趋势 未来市场需求、趋势预测和需求差异 各细分行业没有被满足的客户需求,从需求到采购决策标准,隐含需求 — 问题,明确需求,采购标准,需求漏斗,,,发现/引导,挖掘,需求三步曲,,,,,采购标准,例如:需要采购一批新的叉车,明确需求,隐含需求,例如:叉车承载能力,配件,培训,保修期,价格,付款条件和其在采购决策中的权重。
客户直接说出的需求,客户最终确定的采购标准,客户对困难、不满的陈述,例如:仓库运输能力不足,客户等待时间太长,寻找没有被满足或 没有被充分满足的需求,,,,,,,,,,,,,,我公司,竞争对手,客户需求,了解客户满意度的四个方法,深入访谈,客户反馈卡,神秘购物,焦点小组,第三部分:大客户竞争战略,,如何开发新的客户?,如何在现有客户里进行渗透?,如何保证现有客户不流失?,大客户战略管理三大挑战,①,②,③,,,,潜在销售额, 20 百万,5 - 20 百万, 5 百万,可能得到的生意份额,70%, 30%,30% - 70%,3,2,1,1,2,3,1,2,3,合作时间,1年,3年,5年,大客户战略管理基本思路,安索夫矩阵,大客户战略管理基本思路,大客户竞争战略,,进攻—挑战者战略,防守—领导者战略,正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、 游击战,壁垒防御、服务防御、纵深防御、 战略防御,,,新客户开发,老客户维持渗透,以占优势的交易条件直接夺单,与客户共同开发新产品开拓新市场,运作上层关系,进行高层销售,运作关系,鼓动客户使用部门不断抱怨 供应商质量和服务问题,等待:人员变动、质量问题、服务抱怨、 关系恶化、降低成本、采购时机,正面进攻,侧翼进攻,迂回进攻,游击战,静观其变,进攻—挑战者战略,以技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入等提高 客户的转换成本,以让客户满意的服务,提高客户忠诚度,关系加强,广泛认同,内部协定,组织融合、资本融合、技术融合,壁垒防御,服务防御,纵深防御,战略防御,防守—领导者战略,主动防御,与客户共同开发新产品开拓新市场,第四部分: 大客户战术实施,,,发展客户关系,2,,,高层公关和互动,3,,,设置进入壁垒,4,,提升服务水平,4,5,,,建立强势品牌,1,,,,,SCM,CRM,,,,,ERP/EIP,利益,风险,转换成本,影响采购三大因素,质量/服务/价格/个人利益,技术商务壁垒/流程嵌入,品牌/客户关系/高层沟通,建立强势品牌,里斯和特劳特的定位理论,成为第一胜过做得更好; 如果你不能在行业中成为第一,那就建立一个你能成为第一的行业; 首先深入观念比首先进入市场更重要; 市场营销不是产品的竞争而是感知的争夺。












