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以绩效管理促进成长以绩效管理促进成长企业，是以追求利润最大化为目标的组织绩效，是所有组织都不得不关注的话题绩效到底是什么？绩效可以衡量吗？对绩效进行考核有价值吗？有了绩效就能保证实现组织目标吗？怎样才能改善和提高企业绩效？目前关于绩效管理的学说派别林立，各有短长，在实际操作中，几乎无一例外地面临种种困惑，人力资源目前就是这样，理论上的巨人，实践中的矮子，但这几年也的确积累了不少可供借鉴的经验今天，我们来共同学习，目的在于了解绩效管理的基础概念，澄清认识，学习先进企业的成功经验，来改善我们的绩效 内容共分两大部分：绩效管理基础知识，绩效管理案例及中小企业的绩效管理一、绩 效先来认识一下绩效绩效存在于我们生活的方方面面，只要有喜好、有目标，就存在绩效！怎样以最小的成本做最多的事情，就是个绩效问题绩效一词，原本是指业绩和效率，但随着管理理念的深入发展，当它成为一个概念时，就有了更为丰富的内涵亚里士多德，一个大哲学家，他说：“世界上最困难的事莫过于下定义了” 从不同的角度出发，对绩效的看法就会不一样，到现在，人们对绩效这一概念的认识还有分歧，主要是以下几种：1、有人说，绩效就是按要求干活，完成工作任务，要求你做什么，只要把它做好，达到了要求，就是有绩效，这个说法到今天也是适用的，适用于体力劳动者和事务性工作，例行性工作，特别是用于指导一些小企业的绩效管理。

比如生产线上的工人，绩效就是完成所分配的任务，流水线速度是一定的，只需按流程工作就可以了这是简单绩效2、有人说，绩效就是产出或工作结果：比如工厂，我们说它的绩效，实际上是说它生产了多少东西或者说，绩效就是最终的成果，比如说企业是否盈利，盈利多少，亏损的话，就没有绩效可言以成败论英雄，这在实际运用中也是最为常见的，主要适用于高层管理者，销售或售后服务这些可量化工作性质的人员但这种把绩效与任务完成情况、目标完成情况等同起来的观点也日益受到质疑首先，一部分产出或结果可能是由个人所不可控制的因素决定的，当出现责任人不能控制的外界因素时，评价体系就会失效；先来看一个例子：假如你是一个生产纯净水的公司老总，派往 A、B 两地的业务员甲乙，销售定额大体相当A 地上游洪水泛滥，居民房屋被淹，供水系统瘫痪，对纯净水需求大增，甲不需东奔西走，只要组织供货，万事大吉B 地则阴雨连绵，乙使出洪身解数，也收效甚微，以成败论英雄，会把一些真心实干，一心为了企业的员工逐出门外第二，过分强调结果，会使管理者无法及时获得个人活动信息，不能很好地进行指导和帮助，可能会导致短期行为当结果来临时，发现为时已晚3、绩效就是行为：是人们实际行为表现。

不是所有行为都能产生与组织目标关联的结果和产出，只有与结果相关的行为才算是绩效，这个说法更关注个人贡献水平、工作能力、责任心、工作态度、协作意识等4、也有人说，绩效就是结果与过程行为的统一体：业绩加效率，不仅看你做了什么，也要看你怎么做的，优秀的绩效，不仅包括做事的结果，还取决于做事的行为和效率这在实践中是很有意义的，不仅能更好认识现象，还能解释现象的成因不同的企业，不同的岗位对结果和行为的侧重点不一样，高速发展的企业更重视结果，文化企业更重视过程层级越高越重结果，越低越重行为，高层要做正确的事（决策） ，中层要把事做正确（执行） ，基层要正确地做事（操作） 5、绩效就是做了什么再加上能做什么，即实际收益加预期收益把个人素质与个人潜力都纳入了评价的范围，绩效不再是追溯过去，评估历史的工具，更加关注未来这个更接近于绩效管理的本来目的——关注未来看员工当前做了什么，将来还能做什么，适合于知识工作者，如研发人员 那么有哪些因素影响绩效呢？来看一个图，绩效因素图，这张图把可能影响绩效的因素分成了五个部分：一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等等；三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；四是工作环境，包括信息、条件、场地等等；五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。

这些因素在特定的条件下都可能对绩效有较大的影响其中工作者、工作方法是与工作本身关系最密切的，工作环境与管理机制还与其他工作的体系有关一般说来，五个部分中的每一个具体因素或细节都可能对绩效产生影响，若固定其他因素，变动某一特定因素，它就与结果建立了紧密的联系，成为绩效的代名词如果一部分因素变动，另一部分因素固定，这就是我们常看到的情形，形成了比较复杂的局面对于具体工作，五个部分中有的对绩效的影响明显一些，有的弱一些，这也使得我们不能全面地认识这些因素认真去寻找影响绩效的因素，会发现任何一个因素中都有更多可细分的子因素，可以说无穷无尽，我们常常谈到的只是一小部分而已这也给我们一个提示，如果要穷尽影响绩效的因素，或者说绩效的组成部分，无论如何是找不全的我们只能抓住主要因素，同时关注那些影响作用即将增大的因素对绩效的不同理解会产生不同的绩效管理理念，管理者就会采用不同的绩效考核方式，形成不同的分配模式，产生不同的效果无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识：绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的绩效可以作这样的划分：一个是组织绩效，在我们就是企业绩效；一个是团队绩效；另一个是个人绩效。

二、绩 效 管 理 1、绩效管理的提出：随着经济全球化和信息时代的到来，国内与国际市场竞争越来越激烈，许多企业都在探索改善组织绩效的有效途径，他们发现，多数正在运用的绩效考核系统都有许多不足之处，真正能促使企业绩效提高的是组织成员行为的改变在这一背景下，绩效的内涵被拓展了，20 世纪 70 年代后期提出了绩效管理的概念，并逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程2、从绩效考核到绩效管理 企业往往只看到了绩效考核或绩效评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握其实，绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节绩效管理与绩效考核的主要区别有： 由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核从完整的绩效管理中割裂开来，首先会误导绩效管理的目的绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、激励、沟通等管理措施，使管理有效最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善所以将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象“，只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。

事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着“审判“和“被审判“的工作，双方都费力又不讨好久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做这样的绩效考核必然流于形式，绩效管理应运而生就不难理解了企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立 “绩效管理是基本的管理过程“的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动3、绩效管理的基本流程（1） 、绩效计划 ：设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则第一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标第二，SMART 原则，即目标要符合可行的(Specific)、可衡量可验证的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间性的(Time-based)五项标准第三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺2） 、绩效实施：绩效记录争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确的目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为月度考核和年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整在整个绩效管理期间，都要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通， 使员工的工作正常开展，使绩效实施的过程能正常进行绩效过程中，管理者需要做哪些工作呢？ A. 了解员工的工作进展情况； B. 了解员工所遇到的障碍； C. 帮助员工清除工作的障碍； D. 提供员工所需要的培训； E. 提供必要的领导支持和智慧帮助； F. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 做绩效时，管理者应做到： A. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； B. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；C. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； D. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天） ； E. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，包括正面的和负面的沟通。

3） 、绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的工作评价4） 、绩效反馈绩效考核 之后，绩效管理的过程并没有完成绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施5） 、绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环6） 、绩效考核结果运用：绩效考核完成后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接，主要有以下接口：作为薪酬调整与赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组织落实目标的手段和评价目标完成情况的依据；给管理者衡量员工优缺点的途径；给员工定期与管理者就绩效进行沟通的机会；作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段；作为人才培养开发、职业生涯规划的依据● 绩效管理各阶段的整合：也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。

绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效4、绩效沟通：沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用持续不断，尤其强调绩效沟通的关键性作用沟通应符合以下几个原则：真诚、及时、具体、定期、具有建设性绩效沟通的方式主要有：书面报告，定期面谈，团队会议，非正式沟通，培训等绩效沟通存在于绩效管理的整个过程，绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程1）沟通绩效目标：管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准内容不一定罗列很多，要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业发展关键的绩效目标（KPI） 每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给管理者带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源部代替不了这个工作2）绩效实施阶段的沟通：通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行，帮助员工不断实现绩效目标。

帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，。