班组生产计划与生产控制课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,10 十一月 2024,班组生产计划与生产控制,培训内容,一、班组生产管理目的及内容,二、班组生产计划与控制,三、班组生产统计的实施,四、班组生产性管理,五、相关案例分析、现场实战等,一、班组生产管理的,目的及内容,安全生产,高品质、满足客户的质量需求,低成本的制造,形成作业规范、基准,培养员工,改善道具,1.班组生产管理的目的？,后工程是客户,必达生产计划,彻底消除所有的浪费,作业的标准化,有附加价值的工作,积极对应变化,2.班组生产管理的原则？,班组管理循环的含义,1 拟定计划,（Pian）,班组生产计划、途程计划的树立与拟定,2 依计划实施,（Do）,严格执行计划内容,3 实施结果与计划对照,（Check）,进度控制、生产绩效评估,4 计划调整、修正,（Action）,将对照结果反映到下次计划，,以采取对策与处置措施，计划,的调整、修正等,3.班组生产循环管理？,车架焊接作业,班组生产循环管理案例分享,拟定作业计划（P）,B系列,E系列,G系列,日期,车型,周一,周二,周三,周四,周五,周六,70,80,50,车架焊接周计划,70,80,80,80,40,40,60,80,30,70,70,70,70,70,70,依计划实施（D）,G系列,E系列,B系列,日期,车型,周一,周二,周三,周四,周五,周六,70,80,50,车架焊接周计划,70,80,80,80,40,40,60,80,30,70,70,70,70,70,70,按照计划组织人力,调配、组织材料准备,设备等必要条件的管理,特殊条件的管理，如：周四、周五产量大需加班等,依计划对照结果（C）,车架焊接周计划达成现况,产量,周一,50,100,150,200,250,计划,实际,周二,190,190,180,180,周三,190,190,周四,220,220,周五,220,200,出现问题,周六,180,180,车架焊接周计划达成现况,产量,周一,50,100,150,200,250,计划,实际,周二,190,190,180,180,周三,190,190,周四,220,220,周五,220,170,出现问题,周六,180,180,依计划调整、修正（A）,没有完成计划的原因,1、原料供应不足,2、新员工补充,3、作业出现质量问题,对策调整：,通报物料管理部门，调集原料上线，保证供应,由班长对新员工再次进行作业和培训，作业标准目视化,出现的质量问题在班后会上进行原因分析、找出对策,临时加班补单,前三项对策在以后作业中提前确认，避免再次发生,作业安排,测定偏差,处理偏差,提供执行计划的信息,生产控制,在制品与库存的统计,生产进度的统计,生产计划达成情况的统计,生产指标的统计,生产统计,作业指导书及各类作业标准,异常与变更,制造条件与工程监察,作业的目视化,作业管理,实施标准作业,员工技能与多能工,工程再编程改善,生产性向上,作业改善,4.班组生产管理的内容？,二、班组生产计划与控制,生产什么东西产品名称、零件名称；,生产多少数量或重量；,在哪里生产工序、谁；,要求什么时候完成期间、交期；,人员的安排、设备的配置、物料的配合、工艺与工序的编排、品,质控制等,关联内容,1.班组生产计划的内容？,序号,品名,规格,单位,数量,生产日期,1,2,3,28,29,30,案例：,班组日日生产计划表,部门别：车间 班组,制定：批准：,部门 月 日,编,号,生产,项目,加工一工序,加工二工序,加工三工序,加工四工序,备注,产量,标准,工时,实际,工时,产量,标准,工时,实际,工时,产量,标准,工时,实际,工时,产量,标准,工时,实际,工时,合计,备注,案例链接：,班组生产效率管理表,3.负荷、生产能力分析调整,负荷能力累计分析图,负荷工时,100,200,300,400,500,600,设备别,甲（3台）,能力：540,乙（1台）,丙（2台）,负荷：360,能力：180,负荷：242,负荷：135,能力：360,结论：,A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；,B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,三、班组生产统计的实施,班组在制品的统计是指在班组各个生产环节流转的,在制品以及在制品资金,占用量,的统计。

统计内容包括：,原材料,、,半成品,、待移转的工序成品等,1.班组在制品统计？,案例链接：,在制品统计表,原料,批号,预定生,产台数,前日,在制品,本日,领料,本日,生产,移交在制品,本日在,制品,本日成品,本日在制品金额,本日,累计,本日,累计,合计,指对产品、零部件生产过程中各工序的投入日期、,投入数量、产出日期、产出数量以及发生的废品数,、返修品数的统计及分析,通常使用的统计工具有：,生产进度达成现况表,生产日报,班组生产记录等,1.班组生产进度统计？,班组生产进度实绩管理表,生产量 推移管理表,达成率,累计实实,当日实际,当日目标,31,30,29,28,27,26,25,24,23,22,21,20,19,18,17,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,管理项目,单位：个,管理者,品种,制作时间,部门,案例链接：,生产量推移图,组别：年 月 日,应有工数,实到人数,新加工数,离职人数,备注：,加班人数,新进人数,调人人数,调出人数,请假人数,异常状况报告：,停工记录：,应到人数,出,勤,管,理,合计,累计,良品,不良品,实际,标准,实际,目标,实际,目标,在制品,制造工时,累计产量,当日产量,投入数量,月目标产量,番号,产品名称,案例链接：,班组生产日报,四、班组生产性管理,生产性,=,投入(INPUT),产出(OUTPUT),Input,Transformation,Output,1.人(Man)2.设备(Machine)3.资材(Material)4.方法(Method),5.钱(Money)6.管理(Management)7.士气(Morale),4M,+3M=7M,数量,品质,原价,纳期,对生产的投入得到了多少成果,对生产体系的有效活用程度,生产能力,制造竞争力,2)生产性是指?,理解：,台/人时的概念,Model,Life Cycle,导 入,特 征,成 长,成 熟,扩大成长型,(战略性改善),理想模式,(追求更高价值,投入量,),创造新资源,(高附加价值制品型),复合型(有效性的改善),革新模式,(攻击性增产型),资源的有效利用及彻底去除浪费,提高结果,(有效性的改善),低成长时期模式,(守备性增产型),生产资源的有效利用,衰 退,成本节减型,(效率的改善),限制市场,彻底去除浪费,投 入(),产 出(),投 入(),产 出(),投 入(),产 出(),投 入(),产 出(),2)生产性提高的策略?,目,标,(Objectives),基本目标的实现程度,效 率 性,(Efficiency),为了创造有效产出，利用了多少资源,效 果 性,(Effectiveness),与能达到的最大水平相比,；实际产出与投入的水平程度,比 较 性,(Comparability),与其它企业、产业、国家等相比较的生产性水准,倾,向,(Trend),生产性成果的长期记录,(即下降，停滞或成长),当社主要管理目的,4)生产性管理的目的,MITSUMI的生产性管理,产出量,增大,投入量减少,从初期阶段开始检讨制品的技能设计是否达到最适化非常重要,包含不必要的技能和不切实际的内容设计制品，不仅使Cost上升且工数浪费也,增大，所以有必要把初期设计最适化,产品设计改善,区分为目的,技术,作业要素,方法改善实施后必须伴有作业者熟练度提高,制造方法改善,以既定的制造方法表示实际如何履行生产,如何把生产性阻碍要因最小化是在生产实施方面的生产性向上点,生产实施方面,7),生产性提高方法,作业者,LOSS,低下的,作业实行速度,标准作业方法忽视,同期赋予,缺乏,合理的成果补偿制度必要,熟练或训练不足,超过管理限度的不良增加,有必要在设计阶段上验证,管理者,LOSS,资格不够的监督者,Leadership 缺乏,过剩人力投入,(富余人力,保有),随时变更的生产计划,频繁的机器故障,设备信赖性低下,过多的机种变更时间,资材不良或品切,8)生产性阻碍要因,PAC,TPM,生产流失,资材流失,工数流失,能量流失,有形流失,无形流失,设备流失,人的流失,物流流失,不良流失,废弃品,收率流失,在库流失,价值流失,停止流失,速度流失,不良流失,方法流失,实施流失,库存过多,损失,丢失,陈腐化,故障流失,作业准备/调整,速度低下,瞬间停止,不良修正,初期不良,工程流失,作业流失,动作流失,搬运流失,布置流失,管理者流失,品切,作业指示,作业者流失,熟练度,不良,9)生产现场LOSS,31,一个操作工以1天规定时间为基准制造出来的良品数,人当生产数,=缩短前,标准工数/作业工数 460分/基准ST,作业效率,基准数量,1)是在劳动生产性的所有评估时所代表的指标,2)人当生产数在推移管理中，具有很好的可比性（即当月/今年对比前期,是如何改善的）,3人当生产数的生产量以完成数为基准,4)人当生产数,实战案例分享,丰田班组长的作业管理,。