十大咨询公司经典案例之六-普华永道-鲁能-帆茂物流规划.ppt

机密机密鲁能帆茂鲁能帆茂业务发展战略和商业模式制定及信息技术规划业务发展战略和商业模式制定及信息技术规划 2001年12月18日uu附件二附件二2© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密页数1.项目背景-我们对项目的认识与理解 32.建议的工作目标及范围113.项目实施方法18内容内容机密机密1 1 项目背景项目背景4© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密鲁能帆茂背景鲁能帆茂背景u鲁能帆茂鲁能帆茂的前身为山东电力集团公司所属的山东鲁能货运有限公司；自的前身为山东电力集团公司所属的山东鲁能货运有限公司；自19981998年初组建以来，以公路运输为主导年初组建以来，以公路运输为主导产业，逐步开通了山东境内产业，逐步开通了山东境内1010条运煤专线，运营车辆条运煤专线，运营车辆218218部，月运煤量达部，月运煤量达4040万吨，现有员工万吨，现有员工350350余人，公司的经余人，公司的经济实力和经营规模，已跨入全国大型运输企业行列济实力和经营规模，已跨入全国大型运输企业行列 u新组建的新组建的鲁能帆茂鲁能帆茂物流有限公司注册资本为物流有限公司注册资本为1 1亿元人民币，项目的总投资额为亿元人民币，项目的总投资额为2.42.4亿元人民币，整个项目预计于亿元人民币，整个项目预计于20022002年全面达产，年货运能力将达到年全面达产，年货运能力将达到660660万吨，货物年周转量万吨，货物年周转量6 6亿吨公里。

亿吨公里u鲁能帆茂鲁能帆茂将自己将自己定位于综合物流服务供应商（定位于综合物流服务供应商（integrated logistics service providerintegrated logistics service provider或或ILSPILSP），），向集团内外向集团内外的客户提供全方位的第三方物流增值服务的客户提供全方位的第三方物流增值服务 u鲁能帆茂鲁能帆茂三步走的发展战略三步走的发展战略u第一步第一步：：以煤炭运输为依托，积极开拓社会的散货物流、以煤炭运输为依托，积极开拓社会的散货物流、 液体运输、特种运输、仓储配送以及汽车维修与液体运输、特种运输、仓储配送以及汽车维修与物流技术咨询服务物流技术咨询服务 u第二步第二步：：充分利用帆茂物流在物流增值服务上的经验，立足山东，放眼全国，向包括汽车工业、家电业在充分利用帆茂物流在物流增值服务上的经验，立足山东，放眼全国，向包括汽车工业、家电业在内的中国制造业提供第三方物流增值服务将向客户提供基于以客户为核心的定制增值服务、以促销为核内的中国制造业提供第三方物流增值服务将向客户提供基于以客户为核心的定制增值服务、以促销为核心的市场营销增值服务、以制造为核心的对基本产品进行修正为客户定制的增值服务、以及以时间为核心心的市场营销增值服务、以制造为核心的对基本产品进行修正为客户定制的增值服务、以及以时间为核心的的JITJIT配送增值服务。

配送增值服务u第三步第三步：：将发展物流策略联盟，通过资本运作，迅速发展壮大鲁能帆茂物流公司，使公司抢占物流发展的将发展物流策略联盟，通过资本运作，迅速发展壮大鲁能帆茂物流公司，使公司抢占物流发展的制高点，成为真正意义上的综合物流服务供应商，发展成为中国第三方物流增值服务的领导者制高点，成为真正意义上的综合物流服务供应商，发展成为中国第三方物流增值服务的领导者5© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密q总部位于新南威尔士州成立于1966年该集团从传统的运输企业发展成为提供物流综合服务的供应商，向包括通用汽车、福特汽车等厂商提供物流增值服务q帆茂物流集团具有丰富的物流管理经验和先进的物流技术手段该集团提供了冷藏物流、危险品物流、液体物流、煤炭、原木、化工制品、粮食等一系列物流解决方案q通过提供仓储、运输、配送、信息等一系列的增值服务，帆茂物流的年营业额已达3亿澳元，在全球雇用了2000名员工在物流业，帆茂物流拥有多项的独家专利技术q2001年3月，帆茂物流被澳大利亚Toll物流集团收购 Toll物流集团是澳大利亚领先的物流公司，年销售额16亿美金，有300个运作点和9000个员工以及13，00辆运输车辆澳大利澳大利亚帆茂物流集帆茂物流集团6© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密瑞典沃瑞典沃尔沃公司沃公司qVolvo 是世界上最大的汽车制造商之一。

从1999开始，Volvo集团专注发展商用的交通工具以加强协作和提高竞争力qVolvo 成立于1927, 现有74,112名员工，在25个国家有制造厂和在超过185市场有销售Volvo 2000年的总销售额超过1300亿SEKq鲁能帆茂希望 Volvo为合资公司提供一流的汽车装备和设备管理技术7© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密第一利润源泉第一利润源泉节约原材料第二利润源泉第二利润源泉提高劳动生产率第三利润源泉第三利润源泉建立高效的物流系统l随着市场竞争的不断深化和加剧，企业竞争优势的关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润源泉l国外权威物流管理机构的调查显示一个企业的物流运营成本通常占企业销售收入的7-16%，占企业净产值的10-35%物流运营成本中的可变成本：-物流工作单执行(配送)的劳动力成本-运输开销-配送网络-库存保有成本-...市场概况市场概况 8© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密市场概况市场概况 - - 一个正在变化中的市场一个正在变化中的市场行业结构、行业结构、 业务模式、业务模式、文化和扩展流程文化和扩展流程持续过量的全球持续过量的全球装配能力装配能力供应商合并供应商合并新进入者新进入者 电子商务电子商务 - - 电子采购电子采购- - 增值网上市场增值网上市场- - 配合配合““推出推出” ” 至至 “ “拉引拉引””的变化的变化( (OTD or BTO)OTD or BTO)股东价值压力股东价值压力以客户为中心以客户为中心的行为的行为 ( (B2B, B2C, B2B, B2C, B2E, S2S)B2E, S2S)由于六个主要推动因素的影响，购买方在商业模式、流程和文化方面正在发生显著的变化...9© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密市场概况市场概况 - - 越来越多的外包物流服务和越来越多的外包物流服务和 “ “取消取消自营自营””传统业务传统业务新出现的品牌拥有者新出现的品牌拥有者品牌资源品牌资源人力资源人力资源流动资产流动资产重点重点“推动推动” 重点重点“拉动拉动” 关注生产关注生产关注客户关注客户高高低低高高低低实物资源实物资源(外包网络外包网络) )成功的经营战略越来越多地关注于品牌的的经营，通过采取服务外包，可以使公司有效地利用从采购到销售的各个环节的实物资源，减少对内部实物资源的依赖性机密机密2 2 建议的工作目标及范围建议的工作目标及范围11© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密建议的工作目标及范围建议的工作目标及范围确定发展战略和业务模式l公司战略目标评估l市场细分和竞争分析l目标客户定位和服务需求分析l公司的商业计划及业务模式l总体技术解决思路财务模型l未来三年各业务收入预测l成本、资本性支出预测l未来三年现金流预测信息技术规划l信息技术应用的现状分析l信息技术应用展望l信息技术实施规划战略和商业模式制定战略和商业模式制定商务计划分析商务计划分析信息技术规划信息技术规划鲁能帆茂公司鲁能帆茂公司定位和业务定位和业务发展方向的决策发展方向的决策鲁能帆茂公司财务管理重点鲁能帆茂公司财务管理重点普华永道根据对项目的理解，并结合鲁能帆茂的实际情况，初步建议该项目的总体目标及范围普华永道根据对项目的理解，并结合鲁能帆茂的实际情况，初步建议该项目的总体目标及范围由以下三部分组成：由以下三部分组成：12© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题建议鲁能帆茂考虑的关键问题 1 - 1 - 市场定位市场定位￿目前的市场规模？￿预期的增长速度？￿竞争环境如何？物流市场的构成物流市场的构成 (以美国为例以美国为例)物流成本物流成本 (以美国为例以美国为例)￿市场的构成？￿最大的成本因素在那里？￿目前的竞争环境如何？物流业发展趋势物流业发展趋势加入WTO 会大大增加中国货物流进/流出总量，并会需要以下方面的专业服务：￿物资采购￿运营资格认定￿商检和认证 ￿运输最优化￿跟踪/提速 ￿到岸成本模型￿行业发展趋势对市场规模和市场构成会造成那些影响？￿客户需求会产生何种变化？13© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题建议鲁能帆茂考虑的关键问题 2 - 2 - 购买方的价值定位购买方的价值定位 计划采购制造交货需求需求/ /供应计划供应计划基础设施规划基础设施规划材料采购材料采购/ /收购收购基础设施采购基础设施采购生产执行生产执行基础设施开发基础设施开发需求管理需求管理订单管理订单管理仓储管理仓储管理运输管理运输管理交货设施交货设施￿收货/仓储￿分拣/分包￿配置￿包装/贴标￿运输￿集中合并￿交通管理￿运输管理￿进出口管理￿安置计划￿安置/检验￿交货规则管理￿交货商品管理￿交货数量/质量在完成市场定位后，必须要对客户的价值链和业务流程有深入的了解。

只有在这个层面上才能对如何为客户提供增值服务进行准确定位我们能提供哪些，为什么？例举目标领域例子14© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题建议鲁能帆茂考虑的关键问题 3 - 3 - 如何建立竞争优势如何建立竞争优势鲁能帆茂成功的关键因素是如何确定满足客户需要的服务并且该服务不易于被模仿现今的成功经验告诉我们，成功的关键因素已从实物优势(规模，设备拥有量等) 转变到知识优势 (以客户为中心的产品/服务，网络管理等) 鲁能帆茂在选择以知识管理为主的竞争优势中应考虑：￿在中国物流业有丰富的供应链管理专长 ￿在中国的送货上门服务的网络专长(如运输中介)￿专有的增值服务 (轻型安装，打包，运输) ￿在产品销售方面的客户管理经验￿为满足客户需求采取的灵活物流服务的合同管理经验￿在联系购买方，客户和中间方的IT管理的经验成功的选择服务模式以及自身的业务专长可以大大增强鲁能帆茂的竞争优势，体现鲁能帆茂在成本领先、独创性和专营性的总体策略15© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题建议鲁能帆茂考虑的关键问题 4 - 4 - 如何选择收入模型如何选择收入模型一个经常被忽视的问题是收入模型的选择。

鲁能帆茂应该根据提供的服务决定适合的收入模型收入模型 通常包括：￿每次交易费用(如按订单，按箱，按交货次数等) ￿交易成功费用(如按时交货，订单准确度等) ￿固定费用(如按月，按小时，按年计费等) ￿注册费(软件使用费用等) ￿成本降低补偿 (如按成本节约的%收取) ￿转让费(如将运输业务分包所得等)对每一项收入模型都应进行仔细评估，以保证这些收入对客户是可接受的，稳定的并能持续增长的另外，还有一些其他的收入共享模型，允许客户对成功收益进行共享16© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题建议鲁能帆茂考虑的关键问题 5 - 5 - 成功需要的基本设施成功需要的基本设施许多业务已经搬到网上进行，客户的“拉动”驱动业务的行为...·一般信息·互动性·对线性系统的可使用机会·线性系统和客户系统的互联程度·“量体裁衣”的解决方案客户满意度客户关系管理客户关系管理电子化文件电子化文件电汇电汇报价要求报价要求l全球运输网络lINTTRAlSmartCardlBolerolGoCargo机密机密3 3 项目实施方法项目实施方法18© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密普华永道普华永道供应链管理的工作方法模型供应链管理的工作方法模型供应链运行监控安排供应商安排生产安排运输订单计划履行订单主供应计划生产分销采购运输库存计划运营与销售计划供应链战略规划配置库存－＋＋－决策的影响力计划的广度决策的数量行业相关度对变化的供应情况作出反应19© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密我们建议整个项目分四个阶段进行我们建议整个项目分四个阶段进行ₕ确定鲁能帆茂的战略目标ₕ确定几种可能的商业模式方案(options)ₕ对各商业模式进行财务预测ₕ分析潜在合作方的可行性ₕ确定最终的商业模式ₕ鲁能帆茂的近期和中远期战略目标ₕ可选的商业模式ₕ可选商业模式的成功要素ₕ可选商业模式的评估标准ₕ各商业模式对IT的具体需求ₕ各商业模式未来三年的ä预计收入ä预计成本ä投资需求框算ä盈利能力和投资回报q评估各商业模式q确定最终商业模式目的目的提供结果提供结果•制定应用信息技术的实施策略、规划与建议ₕ信息技术应用的现状ₕ信息技术应用的展望ä需求分析ä趋势分析ä展望q信息技术应用的实施规划ä差距分析ä实施策略ä实施规划ä投资估算业务战略定位业务战略定位1确定战略目标确定战略目标和商业模式和商业模式2财务评估财务评估3信息技术方案信息技术方案4ₕ公司战略评估ₕ竞争对手分析及行业分析ₕ客户定位及需求分析ₕ公司战略定位ₕ合作方的能力和需求评估ₕ潜在合作对象评估ₕ竞争对手分析ₕ目标客户定位及需求分析ₕ行业的关键成功要素工作方法概述工作方法概述20© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密项目项目启动前启动前主要任务主要任务核心问题核心问题1 1业务战略定位业务战略定位￿鲁能帆茂的近期和中远期战略目标￿有哪些可能的商业模式选择方案￿哪些信息可以对现有网络和可选方案进行描述和分析￿客户服务和成本要求是什么￿产品和服务的价格趋势￿商业模式对IT的需求￿各种商业模式的：ä未来三年的预计收益ä预计的投资需求框算ä未来三年的利润和现金流ä预计的投资回报￿总体的技术解决框架建议公司战略评估Step 1A项目启动Step 0￿项目组成员构成￿他们的具体角色￿他们应提交的报告￿具体的时间安排￿目标细分市场、客户和￿公司的定位￿现有和潜在的合作对象和竞争对手￿主要成功因素￿IT现状评估￿可能的商业风险 2.2.确定战略目标和商业模式3.3.财务评估财务评估4.信息技术战略规划信息技术战略规划市场和竞争分析Step 1B战略目标Step 2A商业模式IT需求分析Step 2BStep 2C财务预测Step 3A确定最终商业模式Step 3B信息技术实施规划Step 4A我们的工作包括我们的工作包括9 9个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会。

个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会 研讨会将介绍我研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议 ，并听取客户的反馈意见，并听取客户的反馈意见 工作方法概述工作方法概述21© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密￿详细的项目工作计划￿项目阶段成果和工作进度审核时间￿初步的数据要求清单阶阶段段主主要要任任务务工工作作成成果果￿明确并相互介绍项目组成员￿开始项目启动会￿向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法￿明确项目组成员的工作责任￿说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间￿明确“在需要时”可利用的资源￿检查数据收集的需要￿明确数据来源￿明确访谈对象￿明确和订定实地采访计划，政府机构、行业协会、合作方等模块模块0 0 项目启动项目启动22© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密￿分析和评估目前的公司战略ä优势ä劣势ä机会ä威胁￿分析和评估合作各方的现状ä价值贡献和运作能力ä确定关键绩效指标ä考核关键绩效指标￿公司战略评估报告￿合作各方现状评估报告阶阶段段主主要要任任务务工工作作成成果果工工作作方方法法￿收集和分析物流行业有关资料￿访谈公司和合作各方管理层及相关人员，访谈行业协会负责人，访谈普华永道专家模块模块1 1A A 公司战略评估公司战略评估23© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密阶阶段段主主要要任任务务工工作作成成果果￿分析中国总体物流市场和第三方物流市场容量，其各细分市场容量及其成长率￿分析潜在客户群，包括企业，B2C网站公司，传统批发商和经销商和其余类型客户：目前通过物流系统走货量，增长率，产品组合和对物流服务要求￿分析当前提供服务和产品类型：货物运输和配送、仓库管理、包装和分拣、物流咨询、信息服务和其余增加价值服务；其发展方向和潜力￿竞争分析：包括合作方能力、客户能力、行业进入成本、行业退出成本和物流行业内竞争。

行业内竞争分析包括：公司当前所处优势、劣势、成长的机会和所受的威胁￿分析主要客户选择物流服务提供商的关键考虑因素和物流行业的关键成功因素￿分析并确定未来可能业务目标，包括区域和城市覆盖率、客户类型和销售量、产品品种和销售量和新客户成长率等￿分析潜在的商业风险：业务风险，技术风险，财务风险和资源风险, 及其相应对策￿中国第三方物流的市场成长率￿公司客户群需求分析￿主要物流产品和服务的发展潜力￿增加价值服务定位和主要成功要素工工作作方方法法￿收集和分析物流行业资料￿访谈公司和竞争对手管理层，访谈政府和行业协会负责人，访谈普华永道专家￿与客户小组讨论和会议讨论，普华永道项目组内部脑力激荡和策略分析￿目前客户合作方和潜在客户焦点群调查，必要时外购市场调查公司市调产品模块模块1 1B B 市场和竞争分析市场和竞争分析24© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密￿制定公司近期和中远期战略目标ä公司近期的战略陈述ä公司的远景目标ä市场切入点ä客户发展目标ä竞争优势￿公司近期和中远期战略目标阶阶段段主主要要任任务务工工作作成成果果工工作作方方法法￿收集和分析物流行业有关资料￿访谈公司和合作各方管理层及相关人员，访谈行业协会负责人，访谈普华永道专家，竞争对手分析￿了解国外物流业发达国家的经验￿运用普华永道战略咨询模型模块模块2 2A A 战略目标战略目标25© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密￿确定鲁能帆茂的可能商业模式￿针对不同用户群的订单处理系统￿物流系统各要素之间的布局和综合协调，尤其是仓储能力和运输功能的协调监控￿结算方式和网上支付管理￿客户群的管理及服务跟踪￿其它增值服务(包装服务、装卸服务、保管服务、广告、物流咨询、销售预测和行业动态查询等)￿完整的鲁能帆茂商业模式￿仓库配送、收发货、结算、服务跟踪、售后服务模型￿客户管理模型￿其它增值服务的建议阶阶段段主主要要任任务务工工作作成成果果工工作作方方法法￿进行专家访谈￿举行小型研讨会￿普华永道数据库检索￿建立业务模型模块模块2 2B B 商业模式商业模式26© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密￿分析可能的商业模式对IT的总体需求￿分析模式中各模块对IT的具体需求ä仓库配送ä收发货ä结算ä服务跟踪ä售后服务ä客户管理￿各可能商业模式对IT的具体要求阶阶段段主主要要任任务务工工作作成成果果工工作作方方法法￿收集和分析物流行业有关资料￿访谈公司相关人员，访谈普华永道专家￿普华永道数据库检索模块模块2 2C C ITIT需求分析需求分析27© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密￿对各可能商业模式进行财务预测 ä未来三年营业收入预测，分客户类别，并对增加价值服务所带来收入预测分析ä设定成本预测分析假设条件，并预测未来三年运营成本，包括直接成本和间接成本分类和变动成本和固定成本分类ä未来三年利润预测分析ä未来三年现金流量分析预测，包括现金流入，流出ä未来其它投资需求分析，包括固定资产投入和流动资金投入ä未来三年投资回报率 (Return on Investment) 分析￿各种可能商业模型的财务预测阶阶段段主主要要任任务务工工作作成成果果工工作作方方法法￿收集和分析行业协会统计资料￿访谈公司和竞争对手管理层，访谈政府和行业协会负责人，访谈普华永道专家￿目前客户和潜在客户焦点群调查， 必要时外购市场调查公司市调产品 ￿与客户小组讨论和会议讨论，运用普华永道项目组财务模型模块模块3 3A A 财务预测财务预测28© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密￿确定商业模式的关键成功要素￿结合Step 3A和3B评估结果，评估各商业模式的优势和劣势￿决定最终采用的商业模式方案￿确定实施计划￿最终方案选定￿商业模式的实施计划阶阶段段主主要要任任务务工工作作成成果果工工作作方方法法￿专家访谈￿内部研讨会￿咨询，访谈普华永道专家模块模块3 3B B 最终商业模式最终商业模式29© 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密ₕ分析鲁能帆茂信息技术应用的现状ₕ提出信息技术应用的展望q制定信息技术应用的实施规划￿明确的技术解决方案建议(硬件和软件)￿技术方案实施计划建议阶阶段段主主要要任任务务工工作作成成果果工工作作方方法法￿分析信息技术现状和需求￿访谈普华永道专家￿运用普华永道信息技术战略模型模块模块4 4A A 信息技术整体规划信息技术整体规划。