杜邦的组织机构演变i-j5程.doc

第第 4 4 篇篇 杜邦的组织机构演变杜邦的组织机构演变 I-J5I-J5 程程美国杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近 200 年 这 200 年中，杜邦公司所创设的组织机构，随着时代的变迁经历了各种变化，反映了企业 组织机构发展演变的一般特点1.创办初期历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789 年在法国大革命中化成灰烬，老杜邦 带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国1802 年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起 了火药厂由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国化学家拉瓦锡，加 上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来2．粗暴式经验管理阶段在亨利这一代，也就是整个 19 世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，也被称为 “凯撒型经营管理” 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，他接任公司以后完全是一套军人派 头，所以人称“亨利将军” 在公司任职的 40 年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着 公司他实行的这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理公司的所有 主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得 由他签订。

他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商在每次 会议上，总是他发问，别人回答他全力加速账款收回，严格支付条件，促进交货流畅， 努力降低价格在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的这主要是因为： (1)公司规 模不大，直到 1902 年合资时才 2400 万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公 司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越； (4)市场变化不甚复杂单人决策之所以取 得了较高效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的直到 72 岁时，亨利仍不要秘书的 帮助；任职期间，他亲自写的信不下 25 万封但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了亨利的侄子尤金，是公司 的第三代继承人亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转 向他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆 信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中1902 年，尤金去世，合伙者也都心力 交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死这不仅是由于他们的体力不胜负荷， 还由于当时的经营方式已与时代不相适应 ·3．集团式经营管理阶段正当公司危机重重，家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，以 廉 价买下了公司。

三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电 气 和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问他们果断地抛弃了 “亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制在 美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会” ，隶属于最高决策机构董事会之下， 是公司的最高管理机构在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任 执 行委员会主席1918 年时，执行委员会有 10 个委员、6 个部门主管、94 个助理，高级经 营者年龄大多在 40 岁上下公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管 理方式在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职 能部门在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人 事等工作执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公 司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨对于各种问题的决议，一般采用投票、多数 赞成通过的方法，权力高度集中于执委会各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审 核，对 于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。

执委会作出的预测和决策，一方面要依 据 发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部 门 必须按月按年向执委会报告工作在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发 展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工 的 原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展20 世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的 64％-74％，生产的无烟军用火药则占 100％第一次世界大战中，协约国军队 40％的火药来自杜邦公司，公司的资产到 1918 年 增加到 3 亿美元。