{营销策略培训}西门子手机何以挥泪折戟中国市场.docx

西门子何以挥泪折戟中国市场这个世界不是我们不明白，而是变化太快 2005年6月7日，这是令业界跌破眼镜、难于忘怀的一天，这天台湾明基电通上演又一起“惊世骇俗”的“蛇吞象”，以无比优惠的条件收购德国商业巨人西门子，迫其签下“城下之盟”：依据协议，西门子以5000万欧元购入明基股份，成为策略股东，旗下部门资产完全移转至明基明基获授权使用西门子品牌销售其产品线，为期18个月；BenQ-Siemens共同品牌使用权则为期5年　 裁员、卖掉业务，挥泪的西门子迷失在残酷的世界中，然而正当人们以为明基入主西门子会给老牌西门子带来新希望与曙光时，西门子似乎却是无丝毫止跌的迹象，而是越陷越深，一头扎到底了，也许再过几年，国人就再也看不到西门子品牌了 2006年8月1日有消息说，全球大厂最新二季财报相继出炉，尽管国内市场前3名仍由诺基亚、摩托罗拉及三星所把持，然第四大厂排名之争却出现微妙变化，索爱在2006年第二季再度挤下LG，跃居第四相比索爱与LG在第四及第五名之间的激烈拼斗，在2006年初誓言重返前5大厂的明基西门子，在经过3个季度的整合期、并推出双品牌产品约半年以来，似乎仍旧处于过渡期，不仅早已退出第四名之争的战局，市场占有率更仅达索爱及LG的一半左右，挤进前5大的目标似乎愈来愈遥远。

尽管明基第二季财报尚未公布，但明基已表示，明基第一季出货量仅700万部，第二季出货量也恐怕无法达到预期的目标，明基也许将连续第四季亏损而明基增长缓慢，必将加速西门子的流失 按转让协议，从2006年开始，单独的BenQ、Siemens将逐渐在市场上消失，全部前台资源都将倾注在BenQ-Siemens双品牌上但是很有可能，明基决策层不会等5年那么长时间，在不到五年内就会甩掉西门子这一“烫手的山芋”，在恰当的时机就会主推出其“亲儿”BenQ这一自主品牌 窥一斑可以知全豹也许通过几组简单历年数据变化，可以看出曾经风光无限的西门子的落魄历程 1986年，当西门子推出第一款——重达19磅的C1时，那时明基刚刚诞生两年，当时西门子在中国市场的占有率达到13%，位居第三位 2001年以来，伴随着全球市场份额的持续下滑，西门子全球市场开始亏损 2004年财年三季度，西门子在华业务首次出现亏损，此后一发而不可收这年传出了裁员和重组的消息虽然2004年西门子仍是全球第四大厂商，但市场份额已从8.4%滑到7.2%，远落后于市场领导者诺基亚的31%； 2005年一季度，其市场份额更下挫至5.5%，将第四的位置拱手让给了韩国LG，与索尼并列第五。

2005年财年，西门子全球累积亏损达5.1亿欧元 裁员、卖掉业务，签下“城下之盟”，挥泪的西门子迷失在残酷的世界中，究竟它经历了中国市场怎样的彷徨，又如何错失了一个个发展壮大的机会，是什么原因导致了这个看似坚不可摧、叱咤风云的德国战车——西门子屡走麦城，折戟中国？ 残酷市场引发多米诺骨牌效应 从2004年上半年开始,国内市场竞争已异常激烈，僧多粥少十分饱和了，开始进入拐点，面临冰火两重天的境地，而到2005年，厂商似乎更难过了，不少厂商兵败如山倒，引发多米诺骨牌效应———易美、南方高科、科健、熊猫几个国内企业纷纷倒闭，迪比特、东信撤出市场，东芝、阿尔卡特先后与国内合资伙伴分手……国产市场遭遇寒冬而即使是那些原代表国产第一阵营的四家企业波导、夏新、TCL、康佳在过去近两年也已全部亏损因此人们在猜测，而下一个等待宣判是谁？2005年6月，西门子终于挨不过夏天，易嫁明基了 其实西门子进入中国算是比较早，也在中国捡到黄金，但2004年在中国市场进入“冰世纪”时，西门子还是按部就班，因循守旧，推出新技术、新功能的速度总慢人半拍，在瞬息万变的市场只能被杀个措手不及了 刻板的德式文化适应不了灵变市场 西门子走到今天这一步，并不单纯是市场饱和所引起，德国企业的做事风格或说是德国文化才是一个主要原因。

德国文化是什么呢？——做事严谨务实、工作固执、坚守原则，生活简约单调西门子则是德国文化的充分体现及延续，通身充满德国产品的特点：质量一流，但缺乏变化，而研发创新相对缓慢等问题则更是德国文化的进一步表现 德国在世界工程技术领域的优势地位长期以来都是这个世界第三工业大国的力量之源（西门子电气电子就是德国工业杰出代表之一），而这其中起作用的是德国人出了名的严谨、细致作风，这也是德国人民族自豪感的来源之一，所以德国可以造出非常精良的工业设备，比如汽车、发动机、机床等，但另一方面，德国人的固执和坚守原则，甚至死板，也让他们在一些如消费电子之类的高度集成、快速变化的行业中渐渐落了伍，无法适应灵活多变的全球市场 据悉，在以往的合作中，中方研究人员对西门子产品非议最多的则是超长的生产周期在其M55款推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款的研发周期拖了9个多月，等到其上市时，同类已过销量旺盛期此外，由于西门子要求严格控制质量，在出厂前的控制测试需要实验打开合盖数万次没有损坏才能生产，这大大增加了研发成本，因此西门子一直没有大规模地推出过折叠而“拍照、3G”等一个个机会也都被西门子放过，处处比竞争者慢一拍。

行业比拼的不仅是技术和品牌，在外观设计、新品推出速度、功能设计上也非常重要像诺基亚、摩托罗拉这样的领先企业，关键就在于其独特的外观设计和不断推出的新品，其核心已经不是技术比如诺基亚的“绝色倾城”系列、摩托罗拉的V3，实际上功能并不是很强大，但关键是它引领了一种消费潮流而在这方面，西门子显然做得不够好 德国人的严谨无可厚非，但在这个行业，灵活、善变因素似乎更为重要，德国文化显然缺少了，也就不能适应文化 低价定位与高端形象扰乱市场 在群雄纷争的市场上，西门子总是给人一种“找不着北”的感觉，一直未能找准自己的定位、得不到渠道的拥戴是其主要弊病之一，其低价定位与高端形象互为冲击，扰乱整个市场布局西门子自进入中国市场以来，一直走低端路线，价格大多集中在800元至2000元之间，毛利润不到10％，西门子市面仅有一款售价在3000元以上在这种情况下，任何代理商都不会对西门子有太多兴趣，不会对西门子提供强有力的支持过于单调的策略也决定了西门子无法在中国市场上有所作为反观在中国市场表现最好的摩托罗拉，它不时推出的多款商务，使摩托罗拉成为商务的代表 同时令人值得思考的一个问题是，低价机是消费金字塔的底座、基础，国产正是靠走规模庞大的低端市场在近几年赚得钵满盆溢，而为什么西门子却“踢上铁板，痛楚不已”呢？ 分析人士认为，西门子是跨国品牌，在人们心目中本身就是高端品牌形象，而西门子的低价营销路线却是与其国际品牌形象背道而驰。

低端定位失败的本质在于西门子不是一个全新的品牌，可以低端方式快速渗透式切入市场，在提高知名度的同时，扩大产品线，在高中低全线扩展比如当年的三星进入中国，给国人一种单纯专业的品牌，然后以超低价入市，在获取市场认可之后，逐步走高诸如此类不胜枚举 众所周知，西门子是电器、电子的综合品牌，其家电中的洗衣机、冰箱等一直都是市场中的高端领导者，加之在其他行业的高端品质的领导者地位，即在消费品方面或者说西门子整体品牌方面，其冰箱、洗衣机已经至少在国人已先入为主，建立起了高端形象也就是西门子的品牌概念路线是洗衣机→冰箱→因此普通消费者是通过西门子家电产品认识西门子，后再认，而且时间不是太长而突然而来的中低端的市场形象与长期以来西门子在家电消费品领域所建立高端领先的市场形象完全不一样，让消费者对西门子品牌判断产生纷乱、错解与迷失，而在消费者对西门子犹豫、徘徊之际，对手就乘虚而入抢走蛋糕了 血淋淋的价格战、促销战一向是国内品牌的拿手好戏，正所谓“强龙难压地头蛇”，国内厂商在低端市场尽占天时、地利、人和的优势，而西门子在成本和规模上都无法与众多国内厂商抗衡，陷入久拖不决的“越战深渊”因此低价定位与高端形象之间的困局，令西门子 “高不成低不就”。

传播缺乏一致性破坏品牌形象 没有一成不变的市场，品牌根据市场属性作调整是很有必要的，但如果从根本上否定原先对品牌的定位，那将动摇根基，十分危险的在西门子的教育下，很多消费者对于“开宝马，坐奔驰，时尚家电西门子”这样的广告语已经烂熟于心了，而依据这句广告词，可以发现西门子整体品牌操作思路还是偏向于时尚的但是，纵观整个西门子发展历程，西门子最根本的竞争力还是在于其德国的科技实力2003年西门子品牌重新定位——“设计演绎生活”，但这并没有解决一个关键的问题，即西门子品牌究竟是侧重于外形设计还是功能设计，是时尚演绎科技，还是科技演绎时尚？西门子并没说清楚，传播前后断层，缺乏一贯性，动摇品牌传播核心，这样势必再度造成西门子“王顾左右而言他”，令消费者难以判断、适从，也对西门子研发方向产生误导 2004年西门子推出带有化妆镜等花哨功能的Xelibri系列，试图以所谓个性化设计讨得消费者欢心，把西门子定位成时尚产品，通话反而成了次要功能然而，在设计日益强调轻薄化、娱乐化、智能化的市场中，仅凭这些花拳绣腿，就把价位定在2000元到3500元是不合理的，而且Xelibri系列因为是黑白屏、功能贫乏、没有质感，反成为众多时尚人士眼里的“鸡肋”。

在对手的攻击下，在一年后因为其窘迫的销量被宣布停产，成为“一次失败的时尚演习”此后，西门子又退回了老路，重新祭起“稳重、可靠”的大旗，变得谨慎了，但却迈入了尴尬的“创新困境”，又错失机会 可见西门子作为产品本身，并没有将“科技与时尚”二者完美融合，围绕着西门子外观、质量、性能等的改进与评价，都不能支持西门子演绎科技时尚的论断因此品牌定位与传播方向没以核心竞争力为依据，没让坚强科技实力来说服消费者证明自己的实力，是西门子品牌失利又一个重要原因 决策滞后与渠道紊乱双面受伤 西门子折戟中国，人为的因素也相当大特别是西门子部门近两年来管理结构重叠和高层人员的频繁变动，直接导致了业务没有清晰的发展思路和稳定的策略，政出多门，结下一个个失误 西门子在华决策机制有一个特有的“双头制”权力结构和严格的财务审批，而这使西门子在以速度取胜的大众消费市场上落后于竞争对手据悉，西门子所有业务部门中都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，负责实施市场、销售、产品等外部策略；另一个是财务总裁，负责财务风险控制，直接向德国总部汇报财务总裁都由德国人担任，不受当地CEO控制这种事事都要经过两人同意的管理设置，很大程度上制约了西门子的决策效率，在瞬息万变的市场上要做出及时反应根本不可能。

更为致命的是，即便中国研发人员有什么想法，也必须要通过德国总部的审核，而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏差 而多层管理体制，也使西门子渠道体制水土不合，生搬硬套，朝令夕改2002年以前，西门子渠道一直由全国代理商负责2003年，随着TCL、波导等国产企业迅速崛起，他们的销售模式使西门子顿悟，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商遗憾的是，这个决定有点晚，行动有点仓促，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系西门子销售模式的改变未能阻止份额下滑羡慕他人成功2004年，西门子与波导结成轰动一时的“波西联盟”，由于过分“依赖”波导，西门子曾撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱到2005年，西门子渠道构架伤痕累累，难以承受全国行销之重。