生产战略决策与市场预测.ppt

第第 二章二章 生产运作战略和生产预测生产运作战略和生产预测n 生产运作战略生产运作战略生产战略决策与市场预测 第一节第一节 生产运作战略生产运作战略 一、生产运作战略的概念一、生产运作战略的概念（美国（美国W.SW.S斯金纳斯金纳 1975年））n　　　利用生产资源制定的各项生产计划和决策利用生产资源制定的各项生产计划和决策n 其实质其实质：通过生产运作使企业更具有：通过生产运作使企业更具有竞争力竞争力n人力人力(people):(people):利用利用劳动技能创造产品价值劳动技能创造产品价值n工厂工厂(plant)(plant)：利用：利用先进的生产组织方式，提高生产效率先进的生产组织方式，提高生产效率n部件部件(parts)(parts)：利用：利用产品，提高产品的市场占有率产品，提高产品的市场占有率n工艺工艺(processes)(processes)：利用：利用先进的技术，提高产品的效用价值先进的技术，提高产品的效用价值n计划控制计划控制 (planning and control) (planning and control)：利用：利用先进的管理手段，提高企业的运先进的管理手段，提高企业的运作力。

作力企业生产运作资源构成企业生产运作资源构成生产战略决策与市场预测待转化资源：待转化资源：•物料物料•信息信息•顾客顾客待转化资源：待转化资源：•设施设施•技术技术•员工员工•生产运行方式的设计生产运行方式的设计•生产运作方式的组织生产运作方式的组织•生产运作方式的改善生产运作方式的改善满足满足顾客顾客需求需求输入资源输入资源输出产品输出产品输出服务输出服务提高企业竞争力！生产运作战略模型生产运作战略模型生产战略决策与市场预测二、企业竞争力构成的因素与指标体系二、企业竞争力构成的因素与指标体系1、决定企业竞争力的因素（定性指标）决定企业竞争力的因素（定性指标） 因素因素 内容内容 1.产品成本产品成本n 价格：价格：反映价格的竞争能力反映价格的竞争能力2.灵活性灵活性n 新产品开发能力新产品开发能力：快速抢占市场：快速抢占市场n 产量应变能力产量应变能力：迅速适应需求的变化，减少产品积压：迅速适应需求的变化，减少产品积压 ，节约生产成本。

节约生产成本n 产品组合能力产品组合能力：迅速适应品种和数量的改变：迅速适应品种和数量的改变 ，， 满足多样化产品需求满足多样化产品需求n 生产线生产线“柔性柔性”能力能力：生产不同的产品，：生产不同的产品， 减少减少“刚性刚性”的生产的生产 约束3.质量质量n 低次品率低次品率：降低次品的能力：降低次品的能力n 高功能高功能：提高产品效用的能力：提高产品效用的能力n 可靠性可靠性：提供产品可靠性的能力：提供产品可靠性的能力n 耐用性耐用性：提供产品性能耐用的能力：提供产品性能耐用的能力4.交货期交货期n 快速、及时交货快速、及时交货：反应生产运作管理的能力：反应生产运作管理的能力n 企业信用的能力企业信用的能力5.服务服务n 供给服务供给服务n 售后服务售后服务n 产品支持产品支持 n 网点分布网点分布n 产品定制产品定制生产战略决策与市场预测 2、衡量、衡量企业竞争力企业竞争力的指标体系（定量指标）的指标体系（定量指标） 决定竞争力效果的指标体系决定竞争力效果的指标体系成本指标体系成本指标体系灵活性与交货时间指标体系灵活性与交货时间指标体系质量与服务指标体系质量与服务指标体系直接劳动生产率直接劳动生产率新产品开发速度新产品开发速度产品品种数量产品品种数量设备准备时间设备准备时间投入生产速度投入生产速度成品平均废品率成品平均废品率采购间隔时间采购间隔时间订货至交货的时间间隔期订货至交货的时间间隔期顾客对产品效用的评价顾客对产品效用的评价原材料库存时间原材料库存时间设备通用程度设备通用程度顾客对新产品的满意度顾客对新产品的满意度在制品库存时间在制品库存时间及时交货保障度及时交货保障度采购零部件的次品率采购零部件的次品率成品库存时间成品库存时间劳动力技能水平劳动力技能水平产品返修率产品返修率生产战略决策与市场预测 项目项目 内容内容分值分值差异度差异度 差异差异 原因原因排序排序 分析与措施分析与措施1.成本成本 价格价格+8运输距离短运输距离短服务服务∧∧交货交货∧∧成本成本∧∧质量质量 ∨∨灵活性灵活性∨∨保持：保持：继续降低生产成本保持价格继续降低生产成本保持价格竞争的优势。

竞争的优势改进：改进：1、加大品牌的运营力度、加大品牌的运营力度2、加大产品开发和延伸力度、加大产品开发和延伸力度3、细化产品、细化产品4、减少生产线搬运的浪费、减少生产线搬运的浪费5、提高职工责任心、荣誉感、提高职工责任心、荣誉感2.灵活性灵活性产品设计变化产品设计变化 产量变化产量变化产品组合变化产品组合变化生产线流程生产线流程-30-4-1新产品开发能力不强新产品开发能力不强产品品种相对单一产品品种相对单一生产线设计生产线设计3.质量质量 低次品率低次品率 高功能高功能 可靠性可靠性 耐用性耐用性-2+20-1产品搬运浪费产品搬运浪费产品性价比产品性价比客户对产品的信任度客户对产品的信任度保质期短保质期短 4.交货期交货期 快速交货能力快速交货能力原材料保障力原材料保障力及时交货能力及时交货能力+4+3-1运输中转点少运输中转点少生产基地完善生产基地完善无配送中心库无配送中心库5.服务服务 售前服务售前服务 售后服务售后服务 产品支持产品支持 网点分布网点分布 产品定制产品定制-40-3-2+10产品知名度低产品知名度低产品的宣传力度小产品的宣传力度小无点对点专销、分销无点对点专销、分销医用产品医用产品 军需产品军需产品 新希望乳业与蒙牛乳业在四川市场中竞争力的比较新希望乳业与蒙牛乳业在四川市场中竞争力的比较案例案例1：：生产战略决策与市场预测案例：新希望乳业集团面对蒙牛乳业集团生产基地前移采取的生案例：新希望乳业集团面对蒙牛乳业集团生产基地前移采取的生产运作措施。

产运作措施现状：现状：新希望在四川市场上的优势：价格、相对稳定的销售合作伙伴新希望在四川市场上的优势：价格、相对稳定的销售合作伙伴蒙牛在四川市场上的优势：蒙牛在四川市场上的优势： 品牌灵活性、优质服务品牌灵活性、优质服务挑战：挑战：蒙牛集团通过生产基地前移，缩短运输距离，降低运输成本来提高产品价格竞蒙牛集团通过生产基地前移，缩短运输距离，降低运输成本来提高产品价格竞争力新希望的策略：新希望的策略：思想：继续降低生产成本，继续保持价格的优势！思想：继续降低生产成本，继续保持价格的优势！途径：途径： 降低产品的生产制造成本降低产品的生产制造成本 （（1）减少生产线操作的浪费）减少生产线操作的浪费 （（2）提高设备的利用率）提高设备的利用率 （（3）降低产品成本降低产品成本 （（4）降低饲料原料的）降低饲料原料的采购成本采购成本达到大幅度地降低产品的成本达到大幅度地降低产品的成本生产战略决策与市场预测案例：新希望集团面对蒙牛集团生产基地前移采取的生产运作措施案例：新希望集团面对蒙牛集团生产基地前移采取的生产运作措施n现状分析：现状分析： 由于我国的饲料原材料生产基地与加工基地分离严重，运输距离由于我国的饲料原材料生产基地与加工基地分离严重，运输距离长，导致饲料成本较高。

而国际市场上的玉米、大豆、鱼粉等产品价长，导致饲料成本较高而国际市场上的玉米、大豆、鱼粉等产品价格远远低于我国同类产品的价格格远远低于我国同类产品的价格n具体措施：具体措施：（（1）新希望与日本最大贸易商社）新希望与日本最大贸易商社----三井物产三井物产联合投资联合投资1.5亿元成立亿元成立“新新井贸易公司井贸易公司”建立战略伙伴关系！建立战略伙伴关系！（（2）好处：）好处：n利用利用三井物产三井物产国际化的地位优势，保障了原材料国际化的地位优势，保障了原材料“准时、准量、准质、低价准时、准量、准质、低价”的供给，节省大量的采购费用、达到的供给，节省大量的采购费用、达到“准时化、零库存的采购准时化、零库存的采购”目的n低廉的饲料价格，使生产成本大幅度下降，价格竞争更为凸显低廉的饲料价格，使生产成本大幅度下降，价格竞争更为凸显n利用利用“三井物产三井物产”的力量，拓宽其他业务领域（物流、饲料加工、化工、技术的力量，拓宽其他业务领域（物流、饲料加工、化工、技术服务、产品的国际化推广等）服务、产品的国际化推广等）生产战略决策与市场预测三、企业生产运作战略的主要方式三、企业生产运作战略的主要方式n低成本战略低成本战略n高质量产品战略高质量产品战略n产品市场化战略产品市场化战略n节约时间战略节约时间战略生产战略决策与市场预测四、不同生产战略的运作手段四、不同生产战略的运作手段生产运作战略生产运作战略 成本战略成本战略 市场战略市场战略 质量战略质量战略 时间战略时间战略生产管理重点生产管理重点n单一产品的大量生产单一产品的大量生产n产品标准化产品标准化n控制成本控制成本n保持生产系统均衡性保持生产系统均衡性n准时、及时交货准时、及时交货n满足多样的需求满足多样的需求n提高客户反映度提高客户反映度n工序质量控制工序质量控制n产品效用控制产品效用控制n服务质量控制服务质量控制n新产品投入力新产品投入力n产品的应变力产品的应变力n产品开发的产品开发的“学习能力学习能力”n生产组织形式变革生产组织形式变革生产管理手段生产管理手段n库存控制库存控制 （定额化）（定额化）n生产控制（标准化）生产控制（标准化）n自动化流水线自动化流水线n精益化管理精益化管理n物料需求计划物料需求计划MRPn主生产计划主生产计划n新产品开发新产品开发nJIT管理技术应用管理技术应用n”刚性刚性“作业作业计划计划n现场管理现场管理n全面质量管理全面质量管理n价值工程管理价值工程管理n计算机集成并行管理计算机集成并行管理n大规模定制大规模定制n制造资源计划制造资源计划ERPn“第三方运作管理第三方运作管理”生产战略决策与市场预测第二节第二节 制定生产运作战略的流程制定生产运作战略的流程明确生产运作的宗旨明确生产运作的宗旨评价竞争力效果评价竞争力效果确定生产运作战略确定生产运作战略制定保障生产运作的措施制定保障生产运作的措施根据市场变化及时调整生产运作战略根据市场变化及时调整生产运作战略调节生产运作战略使之与企业总体战略相吻合调节生产运作战略使之与企业总体战略相吻合生产战略决策与市场预测 第二节第二节 制定生产运作战略的流程制定生产运作战略的流程一、明确生产运作的宗旨一、明确生产运作的宗旨 根据行业现状与特点和企业具有的根据行业现状与特点和企业具有的特殊能力特殊能力，来识别自己的竞争优，来识别自己的竞争优势，势， 选择适合自己发展的生产战略。

选择适合自己发展的生产战略生产运作战略的选择生产运作战略的选择 企业应具备的企业应具备的“特殊能力特殊能力” 案例案例 价格价格低成本低成本网络购物网络购物 质量质量高效用的产品高效用的产品高质量的服务高质量的服务索尼产品索尼产品五星级饭店五星级饭店 时间时间新产品设计与开发能力强新产品设计与开发能力强迅速、准时交货能力强迅速、准时交货能力强信息产品的制造行业信息产品的制造行业快递业务快递业务 柔性柔性产品种类多产品种类多 品种全品种全补货能力强补货能力强大型超市大型超市 服务服务方便、优良的顾客服务方便、优良的顾客服务 4S店店 生产战略决策与市场预测二、二、制定制定评价竞争力效果评价竞争力效果的指标体系的指标体系指标指标 内容内容 制造业的参考指标值制造业的参考指标值成本成本制造成本（以销售收入百分比表示）制造成本（以销售收入百分比表示）存货周转率存货周转率（存货周转次数）（存货周转次数）=销货成本销货成本÷存货平均余额存货平均余额 ＜＜48% ＞＞5.2质量质量客户满意度客户满意度次品和返工百分比次品和返工百分比 ＞＞85% ＜＜ 3---5%交货交货存货满足订单的百分比存货满足订单的百分比库存的准备时间库存的准备时间 ＞＞95% ＜＜ 1周周灵活性灵活性新产品引进到批量化生产所需的月数新产品引进到批量化生产所需的月数生产弹性（产品增减生产弹性（产品增减20%）所需的月数）所需的月数 ＜＜3个月个月 ＜＜ 2—3周周生产战略决策与市场预测三、确定生产运作战略三、确定生产运作战略类型类型 优点优点 缺点缺点 生产管理重点生产管理重点 案例案例成本战略成本战略规模经济效应规模经济效应生产率高生产率高产品相对单一产品相对单一缺乏市场灵活性缺乏市场灵活性库存占用量大库存占用量大生产生产“刚性刚性”强强产品的标准化产品的标准化库存的定额化库存的定额化生产的自动化生产的自动化操作的简单化操作的简单化“零库存零库存”管理管理 福特公司福特公司质量战略质量战略满足市场需求满足市场需求市场占有率稳定市场占有率稳定利润率均衡利润率均衡单位产品生产成本较高单位产品生产成本较高价格竞争力弱价格竞争力弱生产连续性、均衡性差生产连续性、均衡性差各产品协调性要求高各产品协调性要求高全面质量管理全面质量管理多品种批量生产多品种批量生产产品效用价值产品效用价值工序控制与衔接工序控制与衔接 海尔集团海尔集团 丰田公司丰田公司时间战略时间战略对市场反应速度快对市场反应速度快新产品开发周期短新产品开发周期短产品的利润率高产品的利润率高技术研发投入大技术研发投入大新产品市场风险度高新产品市场风险度高及时准时交货及时准时交货“个性化个性化”生产生产技术的研发创新技术的研发创新 苹果公司苹果公司生产战略决策与市场预测 项目项目 行动方案行动方案1.降低降低成本成本n开展成本节约开展成本节约”5S”活动活动n控制工序节奏使之连续性均衡性控制工序节奏使之连续性均衡性n杜绝工序或者工作地上的技术性浪费杜绝工序或者工作地上的技术性浪费n物料物料“零库存零库存”管理管理n并行生产减少生产运作时间性浪费并行生产减少生产运作时间性浪费2.增加产品的增加产品的灵活性灵活性n新技术开发应用新技术开发应用n柔性的流水线生产系统柔性的流水线生产系统n员工多技能化员工多技能化n多品种批量化生产多品种批量化生产3.提高提高质量质量n价值工程（产品效用）价值工程（产品效用）n全面质量管理全面质量管理n6δ管理管理4.保障保障交货期交货期n生产的优化管理生产的优化管理n供应链管理供应链管理5.优质优质服务服务n大规模定制大规模定制n制造资源计划管理制造资源计划管理四、制定保障生产运作的措施四、制定保障生产运作的措施生产战略决策与市场预测 案例案例2：成都红旗连锁生产运作战略：成都红旗连锁生产运作战略生产战略决策与市场预测 案例案例2：成都红旗连锁生产运作战略：成都红旗连锁生产运作战略n运营模式：运营模式： 红旗连锁创建于创建于红旗连锁创建于创建于2000年年6月。

月2010年年6月，整体变更为成都红旗连锁股份有限公司月，整体变更为成都红旗连锁股份有限公司公司已发展成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业公司已发展成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业目前在四川省内已开设连锁企业目前在四川省内已开设2376家连锁超市，就业员工上万人，累计上缴税收家连锁超市，就业员工上万人，累计上缴税收6亿亿以上；拥有两座现代化的物流配送中心；与上千家供货商建立了互利双赢的商业战略合作以上；拥有两座现代化的物流配送中心；与上千家供货商建立了互利双赢的商业战略合作伙伴关系被评为成都市著名商标、四川省著名商标伙伴关系被评为成都市著名商标、四川省著名商标 n生产的战略运作方式：生产的战略运作方式：一、规模化的经营战略一、规模化的经营战略 大规模连锁经营可以降低生产运作成本和产品销售价格 基于成本战略基于成本战略 二、低成本经营战略二、低成本经营战略 通过 “POS/MIS自动化的电子商务系统”，实现“连锁销售----集中配送---- ---电子商务采购”的网络一体化经营，达到准时采购、准时配送的“零库存”生产运作方式。

基于时间战略基于时间战略三、标准化管理的经营战略三、标准化管理的经营战略 实施“统一形象、统一采购、统一价位、统一配送”的标准化经营管理模式 基于质量战略基于质量战略生产战略决策与市场预测五、根据市场变化及时调整生产运作战略五、根据市场变化及时调整生产运作战略时间时间 战略战略利用特殊能力形成优势利用特殊能力形成优势20世纪世纪50年代年代低成本战略低成本战略利用廉价的劳动力利用廉价的劳动力60年代年代规模战略规模战略利用资本密集型的方法提高劳动生产率利用资本密集型的方法提高劳动生产率 降低成本降低成本70年代年代工厂中心战略工厂中心战略利用利用“小工厂小工厂”生产方式和精益管理手段，提高产品质生产方式和精益管理手段，提高产品质量。

量80年代年代柔性化战略柔性化战略缩短新产品开发与批量生产结合的时间缩短新产品开发与批量生产结合的时间利用通用设备和多技能劳动力，来适应产量和品种的变利用通用设备和多技能劳动力，来适应产量和品种的变化持续强调全面质量管理持续强调全面质量管理90年代至年代至今今产品创新战略产品创新战略增加产品功能特色，继续对产品和工艺不断的进行改进增加产品功能特色，继续对产品和工艺不断的进行改进案例案例：日本制造业的战略演变日本制造业的战略演变生产战略决策与市场预测 六、生产运作战略要与企业总体战略相适应六、生产运作战略要与企业总体战略相适应 企业战略企业战略 战略战略A 产品模仿产品模仿 战略战略B 产品创新产品创新 产品的特征产品的特征价格弹性大价格弹性大市场成熟高市场成熟高 低风险低风险市场容量大市场容量大标准化、同质化的产品标准化、同质化的产品价格弹性小价格弹性小新兴市场新兴市场 高风险高风险市场容量低市场容量低特色化、功能超前的产品特色化、功能超前的产品生产运作策略生产运作策略 成本战略成本战略时间战略时间战略企业应具备的生产能力企业应具备的生产能力自动化、标准化、规模化自动化、标准化、规模化新技术开发与引进能力强新技术开发与引进能力强 生产管理的主要手段生产管理的主要手段有效地库存控制有效地库存控制注重生产的连续性注重生产的连续性 均衡性均衡性注重标准化的作业注重标准化的作业流水线生产模式流水线生产模式先进技术开发与应用先进技术开发与应用注重柔性化的生产注重柔性化的生产注重人的创造性注重人的创造性注重与客户的响应能力注重与客户的响应能力生产运作管理的宗旨生产运作管理的宗旨强调产品的规模经济效应强调产品的规模经济效应强调产品的范围经济效应强调产品的范围经济效应生产战略决策与市场预测案例与分析案例与分析3：： 面对企业面对企业“用工荒用工荒”的困境，吴总应该如何办呢？的困境，吴总应该如何办呢？n背景：江苏某服装加工企业，产品主要销往欧美，企业信誉良好，生产背景：江苏某服装加工企业，产品主要销往欧美，企业信誉良好，生产订单不断。

公司实行低成本、低价格的生产运作策略订单不断公司实行低成本、低价格的生产运作策略n现状与问题：由于通货膨胀，物价水平高，加之劳动力工资较低、劳保现状与问题：由于通货膨胀，物价水平高，加之劳动力工资较低、劳保制度不完善，今年新招的工人制度不完善，今年新招的工人45%流失，特别技术骨干工人流失尤为严流失，特别技术骨干工人流失尤为严重如果企业工人继续流失，势必造成企业开工不足，生产设备闲置，重如果企业工人继续流失，势必造成企业开工不足，生产设备闲置，产量下降，完成不了订单任务，企业信誉丧失，还要支付高额的违约金，产量下降，完成不了订单任务，企业信誉丧失，还要支付高额的违约金，对今后企业长期发展产生不利的影响但是，如果大幅度提高工资水平，对今后企业长期发展产生不利的影响但是，如果大幅度提高工资水平，必然导致企业生产成本上升，经济效益下滑，企业无利可图必然导致企业生产成本上升，经济效益下滑，企业无利可图n面对上述困境，吴总经理整日象热锅上的蚂蚁，焦急万分，一筹莫展！面对上述困境，吴总经理整日象热锅上的蚂蚁，焦急万分，一筹莫展！n如果你是该企业的经理助理如何解决此问题呢？提出你的看法与建议如果你是该企业的经理助理如何解决此问题呢？提出你的看法与建议。

生产战略决策与市场预测n建议：建议：1 1、（长期生产经营策略）、（长期生产经营策略）用自动化设备代替手工设备，提高生产能力，保障产品质量用自动化设备代替手工设备，提高生产能力，保障产品质量理论依据：固定资产的投资，虽然一次性投资较大，但是，随着产量提高和销售收入理论依据：固定资产的投资，虽然一次性投资较大，但是，随着产量提高和销售收入增加，投资成本逐渐收回一旦投资成本回收完毕将大幅度降低生产成本，提高增加，投资成本逐渐收回一旦投资成本回收完毕将大幅度降低生产成本，提高产品的价格的竞争力，同时为企业今后的长期发展增加活力产品的价格的竞争力，同时为企业今后的长期发展增加活力2 2、（中期生产经营策略）、（中期生产经营策略）稳定员工，提高工资和福利，激发员工的主人翁精神稳定员工，提高工资和福利，激发员工的主人翁精神理论依据：此方式短期内可能导致劳动力成本增加，但是，从中长期看，有利于劳动理论依据：此方式短期内可能导致劳动力成本增加，但是，从中长期看，有利于劳动生产率提高，员工责任心的提振，产品质量的保证这样可以稳定职工数量，降生产率提高，员工责任心的提振，产品质量的保证这样可以稳定职工数量，降低次品率，并且节约了培训、安置等方面的人力资源成本，提高经济效益。

低次品率，并且节约了培训、安置等方面的人力资源成本，提高经济效益3 3、（短期生产经营策略）、（短期生产经营策略）采用外包方式（采用外包方式（OEMOEM方式方式) )解决企业燃眉之急解决企业燃眉之急理论依据：理论依据： OEM OEM方式减少生产投资，降低生产成本，提高企业的运营能力但是会导方式减少生产投资，降低生产成本，提高企业的运营能力但是会导致产品质量保障度、订单完成和按时交货的不确定性增强致产品质量保障度、订单完成和按时交货的不确定性增强 因此，对因此，对OEMOEM商选择和商选择和生产质量监控是工作的主要环节生产质量监控是工作的主要环节生产战略决策与市场预测 第三节第三节 生产预测的方法生产预测的方法 根根据据“以以销销定定产产”的的原原则则，，预预测测销销售售量量根根据据销销售售量量确确定定企企业业的的产产量量再再根根据据产产量量确确定定设设备备、、采采购购与与库库存存和和人人力力资资源源的的数数量量，，为为高高效效率率地地生生产提供依据产提供依据１　生产预测的作用１　生产预测的作用（（1 1）为企业制定合理的生产和作业计划提供依据为企业制定合理的生产和作业计划提供依据。

2 2）为企业的生产控制、协调与指挥提供参数为企业的生产控制、协调与指挥提供参数 （３）为企业运作管理提供科学数据３）为企业运作管理提供科学数据生产战略决策与市场预测预测的意义n财务职能：为制定财务预算计划和成本控制提供依据n营销职能：依靠销售预测来进行销售网点的布设、销售人员的补充等决策 n生产运营：利用预测来制定生产工艺计划、生产能力计划、生产作业计划和库存计划Sales will be $200 Million!生产战略决策与市场预测 ２　预测的特征２　预测的特征 极少准确无误通常以假设过去发生的事件来推测将来的可能性对一组事件的预测比单个事件预测准确预测准确性随时间延长而不断降低 结论：需求预测应以短期为主，及时根据情况变化调整！结论：需求预测应以短期为主，及时根据情况变化调整！生产战略决策与市场预测 预测法预测法 n 依靠专家群体的智慧与经验，把各类专家的预测意见（定性、依靠专家群体的智慧与经验，把各类专家的预测意见（定性、定量）汇总定量）汇总n对数据进行处理，并加以修正对数据进行处理，并加以修正n通过计算最终取得预测结果。

通过计算最终取得预测结果§1专家意见汇总预测法专家意见汇总预测法生产战略决策与市场预测步骤：步骤：（（1）组织专家对预测对象进行定性分析组织专家对预测对象进行定性分析2）定性分析定量化，形成预测结果定性分析定量化，形成预测结果3）对专家预测值加以综合对专家预测值加以综合4）企业再对综合预测值作适度调整企业再对综合预测值作适度调整 生产战略决策与市场预测 例：某企业专家汇总意见表例：某企业专家汇总意见表  1职别职别销售额状态销售额状态估计值估计值概率概率期望值期望值权数权数经理部经理部最高销售值最高销售值最可能销售值最可能销售值最低销售值最低销售值1601401000.30.30 0.5 50.20.2 1383管理部管理部最高销售值最高销售值最可能销售值最可能销售值最低销售值最低销售值1501201000.30.50.2 1252营销部营销部最高销售值最高销售值最可能销售值最可能销售值最低销售值最低销售值120100700.30.50.2 10052 期望值期望值（经理部）＝经理部）＝160×0.3＋＋140×0.5＋＋100×0.2＝＝138 期望值（管理部）＝期望值（管理部）＝150×0.3＋＋120×0.5＋＋100×0.2＝＝125 期望值（营销部）＝期望值（营销部）＝120××＋＋100××＋＋70× × ＝＝100 单位：万吨单位：万吨生产战略决策与市场预测3、综合综合期望值期望值＝4、若：依据对以往市场需求的判断，明年行情预测可能比今若：依据对以往市场需求的判断，明年行情预测可能比今年景气。

年景气景气度：景气度：10％％修正预测值修正预测值结论：明年的预计销售量为：结论：明年的预计销售量为：128万吨万吨生产战略决策与市场预测 方法步骤方法步骤　　　　　　　　　　　　 说明说明提出预测事件提出预测事件将将预预测测主主题题调调查查表表和和调调查查背背景景资资料料寄寄各各位位专专家家专专家家各各述述己己见见后后，，将将预预测值返回公司测值返回公司第一轮第一轮初次预测初次预测公司用公司用“专家汇总预测法专家汇总预测法”进行预测进行预测然后将预测值返回各个专家，请专家修订预测值，并说明理由然后将预测值返回各个专家，请专家修订预测值，并说明理由将将修修订订的的预预测测值值返返回回公公司司公公司司将将不不同同预预测测值值通通过过技技术术处处理理，，得得到到第第一一轮综合预测值轮综合预测值第二轮第二轮修改性预测修改性预测将将第第一一轮轮综综合合预预测测值值，，再再返返回回到到 各各专专家家，，请请专专家家再再次次预预测测并并陈陈述述理理由由将第二轮不同预测值，再用将第二轮不同预测值，再用”专家汇总预测法专家汇总预测法“确定第二轮综合预测值。

确定第二轮综合预测值第三轮第三轮最后预测最后预测将第二轮综合预测值，再请专家最后预测和修订，得出第三轮预测值将第二轮综合预测值，再请专家最后预测和修订，得出第三轮预测值将第三轮不同预测值利将第三轮不同预测值利用中位数法处理，确定为最终的预测结论用中位数法处理，确定为最终的预测结论反复修订，便于消除反复修订，便于消除“面对面的从众性面对面的从众性”和和”消除除偶然因素消除除偶然因素“的的影响，有利于预测事件的科学性与准确性影响，有利于预测事件的科学性与准确性§2 德尔菲预测法（美国兰德公司）德尔菲预测法（美国兰德公司）生产战略决策与市场预测＜例＞　利用中位数计算判断预测值＜例＞　利用中位数计算判断预测值专家小组专家小组 （按绝对值大小顺序排列）（按绝对值大小顺序排列） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11第第 三三轮轮 预预测值测值最高最高可能可能最低最低1000 900 860 840 800 720 700 600800 770 720 600 500660 600 550 500 480 450 440 400 350 330 200若：若：H（最高）（最高）、、M（可能）（可能）、、L（（最低）最低）概率分布分别为：概率分布分别为：生产战略决策与市场预测　　　　利用中位数计算利用中位数计算：：１、１、确定最高的销售量确定最高的销售量（１）　ma－中位数的项数 　　　　　n－中位数的个数（２）确定确定（最高销售量）（最高销售量）中位数中位数：　　（中位数在第4项和第5项之间）（３）求：销售量（３）求：销售量（最高销售量）（最高销售量） ＝生产战略决策与市场预测２、确定最可能的销售量：２、确定最可能的销售量：　　　　　最可能销售量＝最可能销售量＝720３、确定最低的销售量３、确定最低的销售量：　　　　最低销售量＝最低销售量＝450４４、若：若：H、、M、、L　预测值　＝　　预测值　＝　820×＋＋720×＋＋450×0.2＝＝696生产战略决策与市场预测 利用（算术平均法）利用（算术平均法） 预测值的合计数 n: 专家人数 :平均数　　　 高＝　　　 可＝　　　 低＝　　预测值预测值＝　803×0.3+678×0.5＋＋450×0.2＝＝670生产战略决策与市场预测 §3 §3 因果分析法因果分析法   是是以以相相关关调调查查所所得得的的某某项项经经济济指指标标预预测测值值为为基基础础，，依依据据该该指指标标与与预预测测值值相相关关的的数数值值关关系系，，推推断出预测值。

断出预测值Sales will be $200 Million!生产战略决策与市场预测 预测模型：预测模型： 预测值预测值  G  本期某参考经济指标观察值本期某参考经济指标观察值   k 参考经济指标下期增减的比率参考经济指标下期增减的比率                与预测值相关的指标数值预测值相关的指标数值生产战略决策与市场预测＜例＞用相关分析法对明年某商场儿童服装在当地＜例＞用相关分析法对明年某商场儿童服装在当地 市场销售额进行预测：市场销售额进行预测：1 1．取得需要间接资料．取得需要间接资料① ① 整个地区今年的商品零售总额（整个地区今年的商品零售总额（G G））=100(=100(亿元亿元) )② ② 预计明年销售增长速度（预计明年销售增长速度（k k））= = 8％％ 生产战略决策与市场预测 2．调查与预测目标相关的其他经济比率系数．调查与预测目标相关的其他经济比率系数 　　　　β1 β2 β3调查得知：β1＝＝10％，当地服装占整个地区服装销售率％，当地服装占整个地区服装销售率β2＝＝5％，该服装商场占当地服装市场的占有率％，该服装商场占当地服装市场的占有率β3＝＝20％，％，商场儿童服装占该商场服装的销售率商场儿童服装占该商场服装的销售率生产战略决策与市场预测 3．进行因果转导法推算预测值．进行因果转导法推算预测值（亿元） （明年）某地区服装销售总额＝（明年）某地区服装销售总额＝100×（（1＋＋8％）＝％）＝108 （明年）当地服装销售总额＝（明年）当地服装销售总额＝108×10％＝％＝10.8 （亿元） （明年）某服装商场的服装销售总额（明年）某服装商场的服装销售总额 ＝＝10.8×5%=0.54 （亿元） （明年）某服装商场的儿童服装销售总额（明年）某服装商场的儿童服装销售总额 ＝＝0.54×20％＝％＝0.108 （亿元）（亿元） G（（1＋＋k））β1 β2 β3 =100××（（1＋＋8％）％）××10％％××5％％××20％＝％＝0.108 （亿元）生产战略决策与市场预测§ 4、直线趋势预测法、直线趋势预测法(straight line trend) １、一元线性回归预测法１、一元线性回归预测法用于受市场或季节变动性小的产品所进行的短期预测！用于受市场或季节变动性小的产品所进行的短期预测！生产战略决策与市场预测例：某企业１－７月销售量见表，预测：８、９月的的销售量。

例：某企业１－７月销售量见表，预测：８、９月的的销售量X（月份）1234567Y（数量）290310315320325337345预测模型　Yt=a + b. .                              　　 Y8月= 287.569+8.179*8= 353.001                             Y9月= 287.569+8.179t*9=生产战略决策与市场预测 §5§5 移动平均测预法移动平均测预法 把过去已经发生的实际数据进行统计，并且加以移动平均把过去已经发生的实际数据进行统计，并且加以移动平均（目的是消除偶然因素的影响），用以推算未来一定时期的趋势（目的是消除偶然因素的影响），用以推算未来一定时期的趋势值预测模型预测模型： 生产战略决策与市场预测 例：某厂例：某厂1－－7月销售量分别为月销售量分别为21，，24，，26，，19，，18，，22，，17吨，试吨，试用三项（期）移动平均法测预用三项（期）移动平均法测预8 8、、9 9月的销售值月的销售值 月份月份销售量销售量ni（吨）（吨）三三 期期 移移 动动总值总值三三期期移移动动平平均值均值变变动动趋趋势势值差值差b=Yi-Yi-1平平 均均 变变 动动趋势值差趋势值差123456721242619182217  7169635957  23．667232119．666719.0 = Me   -0.667-2-1.333-0.6667     ÷4 =－－1.1667１、统计与计算表１、统计与计算表生产战略决策与市场预测利用模型进行预测：利用模型进行预测：8月份销售量的预测值月份销售量的预测值9 9月销售量的预测值月销售量的预测值 生产战略决策与市场预测§6§6线性回归分析—continued 不考虑季节因素的中期预测不考虑季节因素的中期预测n解答q最小二乘法n原则使得(y1-Y1)2+(y2-Y2)2+…+(y12-Y12)2最小 式中 a——Y轴截距；b——直线斜率； —— 所有y值的平均值； —— 所有x值的平均值； x——各点的x值；y——各点的y值；n——数据点个数； Y——回归方程求出的因变量值 生产战略决策与市场预测线性回归分析—continuedn 计算表 X（季度）Y（实际值）xyx2y2Y16006001360 000 801.3 21550310042 402 500 1 160.9 31500450092 250 000 1 520.5 415006000162 250 000 1 880.1 52 40012 000255 760 0002 239.763 10018 600369 610 0002 599.472 60018 200496 760 0002 959.082 90023 200648 410 0003 318.693 80034 2008114 440 0003 678.2104 50045 00010020 250 0004 037.8114 00044 00012116 000 0004 397.4124 90058 80014424 010 0004 757.17833 350268 200650112 502 500生产战略决策与市场预测线性回归分析—continuedn计算结果 因此因此生产战略决策与市场预测线性回归分析—continuedn计算结果q 13季度到季度到16季度的预测值如下：季度的预测值如下：生产战略决策与市场预测§线性回归分析—continuedn计算结果q直线对数据的拟合程度即估测标准差为 ：q估测标准差 ：生产战略决策与市场预测 §7 季节性指数预测法季节性指数预测法n原材料供应具有季节性的变化原材料供应具有季节性的变化n产品销售量具有季节性的波动产品销售量具有季节性的波动用于受市场或季节变动性大的产品所进行的短期预测！用于受市场或季节变动性大的产品所进行的短期预测！生产战略决策与市场预测月份月份１１２２３３４４５５６６７７2009各月各月实销量实销量2100250018001700160015501100月份月份８８９９１０１０１１１１１２１２合计：合计： 208502009各月各月实销量实销量12001500200018002000月份月份１１２２３３４４５５６６７７2010各月各月实销量实销量2300280019001800175016001150月份月份８８９９１０１０１１１１１２１２合计：合计： 22400 2010各月各月实销量实销量13001600220019002100例：某企业例：某企业2009-2011年的实际销售量，如下：年的实际销售量，如下：生产战略决策与市场预测月份月份１１２２３３４４５５６６７７2011各月各月实销量实销量2550306022002200180017001250月份月份８８９９１０１０１１１１１２１２合计：合计： 24410 2011各月各月实销量实销量13501800230022002700根据上述资料，利用季节指数法，预测根据上述资料，利用季节指数法，预测2012年各个月的销售量。

年各个月的销售量生产战略决策与市场预测 1、将市场调查得到的实际销售值按时间排列、将市场调查得到的实际销售值按时间排列 2 2、计算季节指数、计算季节指数 Si　季节指数　季节指数 Q Qi i　对应某月的平均销售量（　对应某月的平均销售量（1 1月）月）= = （（2 2月）月）= = ……. ……. Q　按月的全年平均销售值　按月的全年平均销售值生产战略决策与市场预测3、计算各月的季节指数：、计算各月的季节指数： 如：1月份的季节指数月份的季节指数2月份的季节指数月份的季节指数=3月份的季节指数月份的季节指数= 1.046 ……..生产战略决策与市场预测4、用其它方法预测用其它方法预测2012年首项值（年首项值（1月份的销售量月份的销售量Qt ）） 用几何平均预测法：用几何平均预测法：：预测值预测值 ：首项首项 (2009年1月份销售值) ：末末 项项 (2011年1月份销售值) ：（2009－2011年1月份）平均发展速度平均发展速度生产战略决策与市场预测 5、用季节指法预测各月的销售量：、用季节指法预测各月的销售量：2012年年2月份销售量月份销售量=2012年年3月份销售量月份销售量=……………生产战略决策与市场预测§8 考虑季节因素的中期预测考虑季节因素的中期预测n解答q步骤 n确定季节因子（或季节指数） n消除原始数据中的季节性 n根据消除需求季节性影响后的数据建立最小二乘回归直线 n将回归直线外推至所要预测的区间 n用季节因子修正回归直线，建立最终预测方程 生产战略决策与市场预测第第1 1步：确定季节因子（或季节指数）步：确定季节因子（或季节指数） 第一季度季节指数：第二季度季节指数：第三季度季节指数：第四季度季节指数：第第2 2步、消除原始数据中的季节性步、消除原始数据中的季节性 将原始数据除以季节指数。

将原始数据除以季节指数生产战略决策与市场预测第第3步步、根据消除需求季节性影响后代数据建立最小、根据消除需求季节性影响后代数据建立最小二乘回归直线二乘回归直线dd生产战略决策与市场预测第第4步步、消除季节性影响后的需求n 单位：件 （1）时期（x）（2）季度（3）实际需求（y）（4）每年同一季度的平均值（5）季节因子 （6）消除季节性影响后的需求（yd）列（3）÷列（5）（7）x2列（1）平方（8）xyd列（1）列（6）1Ⅰ600(6002 4003 800)/32 266.70.82735.71735.72Ⅱ1 550(1 550 3 1004 500)/33 0501.101 412.442 824.73Ⅲ1 500(1 5002 6004 000)/32 7000.971 544.094 631.94Ⅳ1 500(1 5002 9004 900)/33 1001.121 344.8165 379.05Ⅰ2 4000.822 942.62514 713.26Ⅱ3 1001.102 824.73616 948.47Ⅲ2 6000.972 676.24918 733.68Ⅳ2 9001.122 599.96420 798.99Ⅰ3 8000.824 659.28141 932.710Ⅱ4 5001.104 100.410041 004.111Ⅲ4 0000.974 117.312145 290.112Ⅳ4 9001.124 392.914452 714.57833 35012.0333 350.1①650265 706.9注：计算消除季节性影响后的需求量目的是使之更接近和反映线性回归线的取点值。

注：计算消除季节性影响后的需求量目的是使之更接近和反映线性回归线的取点值 第第3 3列和第列和第6 6列的累计总和都应为列的累计总和都应为33 35033 350件，表中出现的差异是由于小数取整的结果第件，表中出现的差异是由于小数取整的结果第5 5列精确到小数点后两位列精确到小数点后两位 生产战略决策与市场预测n第第5 5步、修正后的预测值步、修正后的预测值时期x预测季度回归直线给出的Y值季节因子预测值（Y×季节因子）1315 003.50.824 102.871425 345.71.105 880.271535 687.90.975 517.261646 030.11.126 753.71生产战略决策与市场预测§9 预测误差与监控预测误差与监控 Accuracy and Control of Forecasts由于市场的变动和时间的推移，使原来的预测值与实际值可能会产生较大的偏差这样，导致计划计划的执行力度产生失效性，产生决策的“刻舟求剑”效应预测误差的度量预测误差的度量(Measurement of forecast error) 1、预测误差：实际值与预测值之间的偏差。

预测误差：实际值与预测值之间的偏差衡量的指标体系：衡量的指标体系：（（1）平均绝对）平均绝对误误差差 生产战略决策与市场预测2、平均预测误差、平均预测误差           MAD　用于度量预测的误差程度　　　MFE　用于度量预测的偏移（离散）程度实际值预测值实际值中线生产战略决策与市场预测 2 、预测监控、预测监控(Monitoring Forecasting) 生产管理中采用跟踪信号法跟踪信号法(Tracking signal)可接受误差范围上限下限一般讲，制造加工业由于生产要求具有连续性、均衡性和生产弹性一般讲，制造加工业由于生产要求具有连续性、均衡性和生产弹性因此，控制界限可定在因此，控制界限可定在 2－－  ３３ MAD ，即预测误差的算数值之和不能超过平，即预测误差的算数值之和不能超过平均绝对误差值的（均绝对误差值的（  2— 3倍倍 ）！）！ 生产战略决策与市场预测例：某企业实际需求与预测需求见表计算：跟踪信号如果跟踪信号误差范围的标准确定为：２ － ３ MAD ，确定预测期的有效范围月份需求预测实际值1100095021000107031000110041000960510001090610001050         3MAD         2MAD         1MADTS            0        -1MAD        -2MAD        -3MAD跟踪信号生产战略决策与市场预测解：制造加工业跟踪信号的取值：制造加工业跟踪信号的取值： 2 2－－  3 3MADMAD范围内为宜范围内为宜 ，那么，目前在，那么，目前在生产运作到第６个月生产运作到第６个月 TS=3.3 TS=3.3（（MADMAD），说明：预测值与实际值的离散程），说明：预测值与实际值的离散程度越来越大，已经处于不可控制的范围，应该重新修订预测值，否则对度越来越大，已经处于不可控制的范围，应该重新修订预测值，否则对生产运作计划产生不利的影响。

生产运作计划产生不利的影响月份需求预测F实际值A偏差(A-F)|A-F||A-F|MADTS11000950-50-50505050-1.00210001070702070120600.3331000110010012010022073.31.6341000960-408040260651.235100010909017090350702.42610001050502205040066.73.30生产战略决策与市场预测作业作业:1.以例题的资料用季节指数法预测2011年1—12月的销售值2.某厂1－11月销售量分别为12、14、18、21、23、19、25、27、２8、33、35吨，试用一元线性回归预测法预测12月份产量生产战略决策与市场预测。