(岗位职责)企业组织结构设计与部门职能划分.doc

企业组织结构设计与部门职能划分内容提要第一讲造就一个有竞争力的企业组织1、 如何通过组织结构设计提升工作效率2、 组织结构设计的原则3、 组织结构的主要职能和辅助职能4、 组织结构中的集权与分权第二讲动态的组织变革使企业保持活力1、 组织变革的目标与核心2、 服务于企业流程的组织变革3、 组织结构图和组织手册第三讲法人治理结构1、 建立法人治理结构的意义2、 董事会、监事会、总经理和责权划分第四讲公司内部治理1、 公司内部治理的重要性2、 公司的内部监督治理模式3、 企业的内部控制制度和财务控制制度第五讲组织结构和职能分解1、职能分解与工作目标落实2、职能分解的基本要求3、确定部门职能时应遵循的原则4、如何划分企业各个业务部门的职能5、如何划分公司和下属单位的职能6、如何划分集团公司与下属子公司的职能第六讲 怎样编制职能分解表1、职能分解表的一 二 三级职能的划分2、职能分解表的编制3、编制职能分解表时要注意的几个问题第 1 讲 造就一个有竞争力的企业组织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的八项原则组织结构中的主要职能与辅助职能组织结构与职能的集权和分权组织结构的形式 集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。

所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权――亨利•法约尔组织的概念企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工 作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色 结构的人整合起来的有机体现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随 着市场形式、企业任务的变化而变化为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变 革，对组织结构进行变动和调整企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定 企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值组织结构设计的八项原则组织结构设计的八项原则：任务目标原则责权对等原则分工协作的原则集权和分权的原则统一指挥原则执行部门跟监督部门分设原则合理管理幅度的原则协调有效的原则1任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨2.分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作企业 部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后 勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。

因此，把握好分工协作原则对于现代企 业来说至关重要3•统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作4•合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度管理幅度太大，无暇顾及；管理 幅度太小，可能没有完全发挥作用所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理 幅度5 •责权对等原则设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力如果没有对等的权力，根本 无法完成相应的职责所以责和权应该对等6.集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度集权和分权控制在合适的 水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性7•执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部执行部门和监督 部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间 无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有 遵循协调有效原则组织结构中的主要职能与辅助职能1企业活动分类企业的三种活动：增殖活动非增殖活动无效活动♦增值活动例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值 的，这类活动是增值活动。

增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将 不会增值♦非增值活动非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事 务、审计检查等活动以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并 不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训，土地 就增值了但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构这些活动是非增值 的，但是它是有价值的♦无效活动无效活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动表1 -1企业活动的分类及特征企业活动各项活动特征增值活动能使企业增值，给企业创造价值非增值活动不能给企业创造价值，但却是企业运行必 不可少的无效活动对企业无任何价值和意义【自检】填写下表，你认为公司会议属于什么活动?选择理由举例如何改进制度，提高会议质量？增值活动？非增值活动？3.无效活动？2 •组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部 门在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责 部门属于辅助职能部门自检】请做以下的判断题：（1） 公司的监督部门并不能给公司带来利润，所以监督活动是无效活动。

）（2） 公司的生产部门是增值活动的部门，具有主要职能 ）（3） 企业形象设计增加企业的知名度，能给企业带来利润，应该是增值活动 ）（4） 公司的各种会议不仅不能给公司创造价值，还浪费了企业员工的时间，所以应该是无效活动组织结构与职能的集权和分权1 •管理层次和管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营 效率降低♦管理幅度图1 - 1美国100家大企业总经理的管理幅度图 1－ 1 是经过调查美国 100 家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的管理幅度最小的是一个人，最多 2 4个人其中6〜12个人最多，6个人以下，个人以上较少通常企业领导者大概管理 6〜12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系例如有的人天生就 有领导才干，能管理很多人，但通常还是在 6〜12 个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率♦管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。

管理层次越多，企业的各项政 策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大最理想的状态是消除管理层次，实现信息 纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次现代化的企业组织更倾向于管理幅度 宽层次，即扁平化管理2．职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题权力集中到 什么程度为好，放权放到什么程度最适合一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的 特点权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率 会提高，但是会漏洞百出案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销 了公司总经理提出了一个口号叫做“ 大企业、大营销、大财务” 原来叫分散求生存，现在叫集中求发 展营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了报销全部要总经理签字，总经理每天早晨 8 点到 8 点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低外地客户打买产品，北京营销 公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告货不在销售部 门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。

组织结构的形式组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间 的层次关系、指挥关系以及协调关系组织结构一般有以下几种形式:组织结构的4种形式:直线型职能型矩阵型事业部型1直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链 的组织结构形成在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标例 如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理♦特点权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少♦适用范围劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业2 •职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职 能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能♦特点权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密♦适用范围劳动密集，重复劳动的大中型企业3．矩阵型矩阵型通常用于从事项目管理的企业例如研发型企业、软件公司、工程企业矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵♦特点加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥， 能培养各种人才♦适用范围集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

4.事业部型事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命事业 部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部事业部 的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权但是它不是法人，不是独立的公 司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同这样做有什么好处呢？使事业 部有独立核算的压力它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任事业部制特别适合 规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联 想”、“长虹”大部分都实行事业部制尤其像“海尔”，基本是事业部制事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核 算，有责任感，又是公司的重要部分有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱 事业部都是独立发展的日本、美国大企业，大部分都实行事业部制♦特点集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放♦适用范围规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化本讲小结】本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“ 八项原则” 和组织的职能通过各种组织结构设计特 点提出了组织结构常用的“ 四种形式” ，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。

按照企业价值链把企业 的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动通过对企业活动的分析，提出了组织结构主要职能 和辅助职能的概念，讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和 职能划分中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害心得体会】第 2 讲 动态的组织变革使企业保持活力本讲重点】组织变革没有现成的“ 菜谱”怎样改善主导业务流程怎样按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册如果有人能预见到下一步，变革就会发生——无名氏组织变革没有现成的“菜谱”1原则和目标组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。