《管理原理》PPT课件.ppt

第三章：人本管理原理第三章：人本管理原理 第一节：“人本”管理原理的概念 人的问题从来是管理的根本问题现代管理思想把人的因素放在第一位，重视处理人与人的关系，强调人的自觉性和自我实现精神，主张以人及人的积极性、主动性、创造性为管理的核心和动力 一、人本管理原理的含义 人是企业最重要的资源，也是管理的主体、对象和核心管理的本质就是依靠引导、激励员工，发挥他们最大的潜能为实现企业预定目标而努力工作这一原理实质上是指：（1）企业以人为主体组成2）企业靠人开展生产经营活动；（3）企业为满足人的需要而生产 因此，人本管理管理原理就是指以人为本的管理，是一切管理活动的出发点 二、人本管理原理的本质（1）企业存在的价值——为了人 （2）企业竞争的活力和发展的潜力——来自人 （3）企业管理的核心——满足人 三、人本管理原理的运用人本管理原理的运用主要有三个方面： 1、采用民主管理方式 让员工有机会直接参与管理在满足他们基本物质需要的前提下在参与管理的过程中实现自己的价值，使员工有成就感 2、重视人力资源的开发。

包括对现有人力资源的开发以及吸引、补充人才两个方面  3、重视企业文化建设要创建有特色的企业文化，全面提高企业的素质，用企业文化来增强企业的凝聚力和吸引力企业文化的核心是企业形象. 它由三个部分组成： 一是企业的精神，即企业的价值、使命和行为准则 二是企业的行为方式，包括处理内部事务与外部事务的原则、方式、制度、规章等 三是企业的识别系统，即企业的名称、标志、标准宇和标准色、广告用语等这三个部分相辅相成，形成一个整体，其核心是企业精神 第二节：人本管理原理运用原则 一、能级原则 （一）能级原则的概念 “能级”是现代物理学中一个重要的概念能”是作功的本领，能量有大小，把能量按大小排列，形如梯级，所以叫能级 在现代企业中，机构、规章制度和人员都有一个能量的问题以人而言，能量大就是工作能力强，能量小就是工作能力小能量既有大小之分，就必有等级之差能级分等就是要建立一定的秩序、一定的规范、一定的标准，使所用的人能与级相适应  我们讲的能级原则，其基本含义就是：在管理系统中建立一套合理的能级，即根据各个部门和个人的能量大小来安排其地位和任务，做到才职相称，使管理的内容动态地处于相应的能级中去。

按此原则管理，才能充分发挥不同能级的能量，才能保证结构的稳定性和有效性二）贯彻能级原则应注意的问题 1、能级的确定必须保证管理结构具有最大的稳定性 应注意两个问题： 一是各机构、各管理层次的能量大小应成比例各层次之间人员应保持一定比例，管理人员过多，机构臃肿，人浮于事，或者管理人员过少，每个管理人员负荷过重，都会影响结构的稳定性和管理效率 二是按照各机构、各层次能量大小确定它们在企业系统中的地位，能量大、责任重的层次高，上一个层次领导下一级层次，自上而下形成能级序列  2、对不同能级应授予与其责任相适应的不同的权力、物质利益和精神荣誉 具体地说，能级原则不仅要求将机构和人按能级合理组织起来，而且要求明确规定各能级的目标和责任就是我们所说的职、责、权、利相一致 3、各类能级必须动态地对应 不同层次、不同类型的管理岗位有不同的能量，各种人员也有其大小不同、特长不同的才能现代管理必须使具有相应才能的人得以处于相应能级的岗位上，做到各得其所、各尽所能这里有两方面的意思：（1）安排岗位要考虑人的才能大小 （2）用人要考虑其气质和专长。

要实现各类能级的对应，必须保证人们在各个能级中适当地流动，通过实践，发现、锻炼和检验人们的才能，使之各得其位  二、动力原则 （一）动力原则的概念 动力的原意是指使机械作功的各种作用力，如水力、风力管理必等有强大的动力，并且要正确地运用动力，才能使管理运动持续而有效地进行下去，这就是动力原则的基本含义 （二）管理动力的基本类型 按照辩证唯物主义和历史唯物主义的观点分析人们或组织机构的行为，可以看出，现代企业管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力、信息动力 1、物质动力 物质动力是企业管理的根本动力，它包括企业及员工的物质利益和社会经济效益从企业讲，物质动力不仅是物质刺激，更重要的是讲究经济效果  2、精神动力 精神动力包括信仰、精神鼓励和日常的政治思想工作精神动力是客观存在的，因管理是人的活动，人有精神，必有精神动力 3、信息动力 信息动力，是通过信息的交流产生的动力信息作为一种动力，具有超越物质和精神的相对独立性 此外，信息动力还包括具有传递和影响力的作风、传统等，企业风气、员工的志趣和爱好，都具有一种无形的力量，都属于信息动力。

企业经营管理者若能为企业和员工树立一种健康的奋发向上的风气，就可以推动员工积极进取，发挥他们巨大的创造力量，这样的企业才有旺盛的生命力 （三）管理动力的正确运用 企业管理的动力是客观存在的但是，要使动力发挥积极作用，还必须正确地运用否则，不仅会使其效能降低，而且甚至会起到截然相反的作用  运用管理动力的基本要求是： 1、要综合地协调地运用三种动力 对于每一个管理系统，三种动力都是同时存在的但是，在不同的管理中，三种动力又不会绝对平均，必然存在着差异，而且，由于任何系统的运转都随着时间、地点、条件的变化而变化，三种动力的比重也会随之变化 2、要正确处理个体动力和集体动力之间的关系 现代企业管理与社会化大生产融为一体，企业管理是以实现集体目标为目的的 3、要妥善运用暂时动力与持久动力 个体一般总是看重于眼前动力，而集体动力与持久动力又总是紧密相联的 4、要掌握好各种管理动力刺激量的界限 运用管理动力，有一个“量”的正确掌握问题，否则，就不能有效地发挥管理动力的作用。

 三、激励原则（一）激励的含义 所谓激励是指利用一定的方式或手段，通过满足员工的生理需要或心理需要，来激发和鼓励员工的工作积极性与创造性，最大限度地发挥他们的潜能，从而达到提高劳动生产率、更快更好地实现企业目标的过程 因此，如果一个组织不存在激励机制或激励因素这样的组织必然是没有生机和发展前途的 （二）激励原理的本质 激励的关键是诱发动机动机就是欲望，通常表现为一种念头或想法，它对人的行为起着引发、维持、推动和导向的作用 人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望  激励过程本身是一个内部的心理过程尽管它直接引起行为，却并不是能够直接观察到的在任何情况下，我们都无法对激励加以直接测定，而只能通过观察人的行为来推断被激励的程度这就意味着必须从工作效果上确定怎样才算激励 因此，必须联系人的行为研究激励三）内在型激励方式 1、需要层次理论 美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。

他把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要 基本观点如下： 第一，人的需要是分层次等级的  第二，人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用因此，管理者必须注意当前对员工起主要作用的需要，以便有效地加以激励 第三，五种需要的等级顺序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象 第四，各种需要相对满足的程度不同实际上，绝大多数人的需要只有部分得到满足，同时也有部分得不到满足，而且随着需要层次的升高，满足的难度相对增大，满足的程度逐渐减小 马斯洛的需要层次理论，揭示了人类心理发展的一种普遍特性  2、保健因素与激励因素（双因素）理论 美国心理学家赫茨伯格等人于50年代末期在匹兹堡地区对200名工程师和会计师进行了大规模的访问谈话，调查被访者对工作感到满意和不满意的原因各是什么 赫茨伯格通过调查发现:一方面，使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。

这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素” 另一方面，使员工对工作感到满意的往往是成就、赞赏、成就、赞赏、工作本身、责任和进步工作本身、责任和进步等五种因素，是属于工作本身和工作内容方面的因素 这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素，因此赫茨伯格将这类因素称为“激励因素”  保健因素之所以能导致人们的不满意，是因为保健因素本身的特性，决定了它无法给人以成长的感觉，因此它不能使员工对工作产生积极的满意感；激励因素之所以能导致人们的满意，是因为人们具有成长和自我实现的需要但这两类性质不同的因素，是彼此独立不同的 双因素理论在实际工作中得到了广泛的应用最主要的形式就是工作丰富化，其中心思想就是通过增加工作中的激励因素，来充分发挥员工的积极性和创造性 3、成就需要理论 美国著名心理学教授戴维·麦克利兰在1955年提出 麦克利兰通过试验研究，归纳出三大类社会性需要: (1)对成就的需要 (2)对（社会）交往的需要 (3)对权力的需要  （四）外在型激励方式 1、期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的期望理论，成为这一领域的主要理论之一。

弗鲁姆认为，一种激励因素（或目标），其激励作用的大小，受到个人从组织中取得报酬（或诱因）的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者称为效价，后者称为期望值（期望概率） 用下式表示： 激励力（M）=效价（V） ×期望概率（E） 2、公平理论 该理论是研究在社会比较中个人所作出的贡献与他所得到的报酬之间如何平衡的问题，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响 公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率，同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较 如下式所示: （O报酬／投入I）A=（O/I）B与他人的比较称为社会比较或横向比较，结果分三种情况； 如果（O／I）A=（O／I）B， （O／I）＜（O／I）B， （O／I）＞（O／I）B，  公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了有价值的建议： (1)按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平将高于收入公平的员工。

(2)按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量 (3)按时间付酬，对于收入低于应得报酬的员工来说，将使生产的数量或质量下降 (4)按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量高而质量低  （五）激励的方向性 美国心理学家斯金纳在50年代提出人的行为是其所获刺激的函数 斯金纳通过试验研究得出结论，认为人的行为可分为三类： 本能行为，这是人生来就有的行为； 反应性行为，这是环境作用于人而引起的反应； 操作性行为，这是人为了达到一定目的而作用于环境的行为 管理人员可以通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，使组织成员的行为符合组织的目标强化可分成两大类： 1、正强化 2．负强化   上图是当代激励工作的全过程，也是前面各种激励理论的综合从图中可以看出（从左至右）： (1)个人的努力首先受个人目标的影响，这表明在组织的工作中必须重视目标的指导行为。

(2)个人的努力能否实现，能否取得绩效，有赖于个人的能力和目标绩效评估系统的公正性、客观性因此，知人善任、公平、公开，对于组织的成员努力的影响是重要的 (3)就绩效与奖励之间的关系而言，若个人感到自己所得的奖励来自于自己的绩效，奖励将取得好的效果 (4)在奖励和个人的目标之间，若奖励满足了个人的目标，个人的积极性将会大大提高 上图所描述的过程，既是组织成员个人努力、取得成绩、得到奖励、达到个人目标的过程，也是各种激励理论正确运用、选择的过程这同时表明了激励工作充满科学性与艺术性 （六）激励方法 在激励理论的指导下，领导者需要选择有效的激励方法，提高员工接受和执行目标的自觉程度（提高认识），激发被领导者实现组织目标的热情（端正态度），最终达到提高员工行为效率的目的常用的激励方法可以归纳为如下几种： 1、目标激励 2、支持性激励 3、榜样激励 4、评比、竞赛、竞争激励 5、强化激励 6、领导行为激励 7、员工持股激励 8、危机激励 9、企业文化激励。