转C4店长的思路-对家乐福的深入思考-公司文化.docx

转 C4 店长的思路-对家乐福的深入思考-公司文化121.15.4.* 1 楼谈家乐福公司文化之前，我们在简单的回顾说明文化三个层次的睡莲模型： 1.水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度，程序 2.中间的枝和梗是各种公开倡导的价值观，包括使命，目的，行为规范等 3.最下面的跟，是各种视为当然的，下意识的信念，观念和知觉 以上的睡莲模型说明的是广义的文化，其中包括制度，这篇文章里我重点要剖析的是狭义的文化，包括 2 和 3---公司的使命，目标和价值观 记得 N 年前家乐福推广公司文化的时候，被称做公司圣经的“公司政策”里面记录了公司的使命，价值观和公司的相关政策前两天咨询人事部，听说“公司政策”的手册已经取消，与员工手册合并后改为“员工手册合订本”翻开第一章总则，看到家乐福的使命和价值观，摘录如下： 家乐福的使命： 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模 家乐福的价值观： 家乐福的价值观为企业的员工所认可，并且通过他们每个人的行动体现出来 作为一家全球规模的公司，家乐福对顾客，员工和合作伙伴赋有特别的责任和义务。

作为行业的领导者，不仅拥有行业领先的骄傲，也同时意味着永远追求卓越 作为零售商，我们要始终如一地向世界和人类敞开大门 · 为了销售，我们应当倾听和了解我们的顾客 · 为了了解，我们应当尊重我们所服务的群体的文化差异 我们的核心价值观是由家乐福公司的创始人和各组成公司带给我们的宝贵财产这些价值观是： 自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步 家乐福公司能有这样的使命和价值观，我想应该感谢我们的前任 CE0(DanielBernard)，1992 年掌管家乐福时迅速的国际化和 1999 年与 Promodes 的合并让家乐福成为了世界零售业排名第二的跨国公司2002 年全球推广的公司价值观又给家乐福注入了新的活力直到 2004 年他的离开在 2004 年之前，作为家乐福的一员我都深深地为它的优秀文化和优良资产而自豪，有时候甚至对它的完美而震惊（人员，资产，公司氛围）我想家乐福的迅速崛起和 Mr.Bernard 的领导是分不开的，尤其是他创造的文化氛围，公司在人治的基础上不仅注重结果，也同样注重所有员工的价值观念我想家乐福的老管理层绝对会赞成我的观点，但是最近 5 年来的发展，我想用“伤筋动骨，杀鸡取卵”来形容是不为过的。

让我们先来看看公司的使命和目标： 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模  2009-7-23 11:09  回复 121.15.4.* 2 楼 我想家乐福的使命虽然不是最好的，但在 80 年代能提出这样有一定高度的使命其实是相当不错的，如果我们所有的员工都为了这个使命而共同努力，我想家乐福一定会成为世界上非常伟大的公司梦想永远是美好的，可惜的是公司使命，目标，价值观作为文化的范畴，不是公司和所有员工用嘴巴说出来，有双手写下来的，它是我们所有人共同做出来的，他体现在我们所有人的行为上面如果现在采访中国家乐福的管理层和员工，我相信几乎不会有人能感受到公司的使命，现在的使命已经荡然无存，只是员工手册上的装饰品为了最大化家乐福公司的利润，中国公司的管理层想方设法的发明各种管理工具来消减店内员工人数和公司正常的营运费用，曾经是家乐福营运和利润核心的门店已经是千疮百孔，难以维系家乐福引以为傲的门店管理标准（商品陈列，价签正确，品种齐全，顾客服务等），这不仅极大的打击了店长和门店员工的工作积极性，而且也颠覆了我们的公司使命（满足顾客需求），商品的缺货，价签管理的混乱，卖场不适宜的温度，极差的卖场服务已经危及到顾客的利益。

我们不是没有使命，是公司新的管理层已经用行动证明了公司在抛弃曾经引领它辉煌的使命 公司目标并没有在员工手册里明确提到使命的放弃和目标的不确定性，产生于一定的历史背景下，我谈谈个人的观点自从 Daniel2004 年离开家乐福后，公司发生了很大的变化，首先是公司创始人放弃了公司的控制权，将其交给不熟悉零售行业的法国亿万富翁 bernardarnault 及美国私有股本公司 colonycapital，从而令家乐福完全变成市场化运作的公司，成为了新一代控制者资本运作的工具，其结果是丧失了公司自创立以来的美好使命和梦想，资本是逐利的，利润最大化必然成为公司追求的唯一目标，当然这个目标是不可能写在员工手册里的具有学者风范，CFO 出身，和蔼可亲的 Duran 自然是无法认可来自于股东会的目标，希望公司可持续发展的美好愿望与公司短期利润最大化的冲突让他一直在默默坚持中痛苦挣扎，最终他不得不在这种矛盾中隐退，从某种意义上来说其实他延缓了家乐福市场化的过程，他对公司的作用是良性的，减缓了家乐福的衰败和老一代家乐福人的离开 老家乐福人对公司的热爱和感情阻碍了公司市场化的发展，这几年来全球家乐福的离职率相当高。

公司越来越青睐会开刀动手术的职业经理人，三年前中国公司引来了新一代的 CEO，于是家乐福在中国的噩梦开始作为把 CEO 当作职业的 Eric 骨子里是不可能把家乐福当作自己的公司来经营的，他唯一的使命是如何才能达到巴黎总部执行委员会的目标，作为职业经理人他并没有错，问题是出在公司的最高管理层 三年多来家乐福迎来了无数的商业项目，为提高营业额的价格投资计划，为消减费用的TOP 项目和 COSTOPTIMIZATION，为提高利润的 CCUORGANIZATION，以财务和结果为导向的 FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL 等等，这些令人眼花缭乱的项目真的带来了业绩的大幅提高，在 2006-2007 的两年里，Eric 受到了全球 CEO 和股东们的一致好评，高升为大中华区总裁并成为全球执行委员会成员，似乎中国家乐福的未来是一片光明事情的发展真的是这样吗？让我来总结下 ERIC 的核心策略：利用令琅满目的项目大量消减人事费用和营运费用，通过 CCU 的建立加强商品后台毛利的谈判，将大量节省的营运费用和后台毛利投入到商品的价格当中建立良好的价格形象，不断增长的客流将把公司的运营带入良性循环。

其实策略是相当不错的，如果这个策略生效，我想家乐福在中国的所有竞争对手将面临巨大的压力但是任何策略也有它的负面性，法国民族的自由，散漫也许让家乐福忽视了所有策略的基础：绝对不要损害员工与顾客的利益，顾客和员工是企业的基石，没有客户和员工的忠诚度，企业是不可能基业长青的  2009-7-23 11:09  回复 121.15.4.* 4 楼大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享 大润发管理理念：公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪 大润发公司赋予使命和目标很高的社会责任感，当所有的员工都秉持这样的崇高使命并统一行动，他们将具有极强的精神动力在看完大润发公司的使命，愿景，目标和他们的门店后，我深刻的感受到他们是通过行动真正地在朝这个目标努力作为世界 500 强的家乐福使命缺少精神层面的社会责任感，相比大润发逊色的多，即使家乐福没有抛弃公司的使命，与大润发的竞争也将是异常的激烈和艰难，更不用说如今辉煌不在的 Carrefour大润发自豪的宣布 2009 年销售收入将全面的超越中国家乐福，并将在香港股市上市，将是最好的例证，可惜我们的管理层还在苦苦探求他们的商业模式。

企业之间的竞争最后说到底就是企业文化的竞争，卓越的企业一定会有优秀的公司使命，目标和价值观，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企业文化就知道为什么短短 10 年的时间，他们就成为了中国最优秀的公司 家乐福问题的根源就是没有将精力投入到企业文化的建设中，而是抓住企业利润最大化的目标不放我们也不能谴责中国的 CEO 和管理团队，因为全球家乐福的最高管理层已经将公司的目标锁定，作为职业经理人是无法改变这种宿命的，家乐福也必将在未来的日子里走向没落，除非公司的领导层在它灭亡前觉醒 在这样的大背景下，中国家乐福和它的 CEO 被迫选择利润最大化的目标，开始慢慢地塑造了一种矛盾的企业文化公司标榜和鼓吹的企业文化，七大价值观与公司强烈追求结果的行为发生了巨大的冲突，一种奇怪的，矛盾型的企业文化诞生这种矛盾型的文化可以解释公司里的很多奇怪现象，我举例说明: 1.公司的假大宗一会喊停，一会又 NOMORE,NOLESS，一会又喊停，很多管理者在这种矛盾的状态下做出了很多奇怪的行为，收银分单结账，大宗款存入个人帐户等等 2.公司一方面宣扬正直的价值观和职业道德手册，一方面逼迫已签定不退货合同的供应商退货；经常因为少支付正常的员工补偿金而沾沾自喜，甚至动用一些卑鄙的手段。

在 2009 年购物卡的销售大潮中，在公司内部大肆宣扬购物卡的提点政策，希望通过回扣的方式来笼络企业的采购人员 3.公司一方面提倡以销售为目标的促销商品陈列原则，禁止采购人员收取国家法律不允许的各种费用；另一方面又拼命的追加堆头费用和改头换面的 APPENDINGFEES 目标，让公司的采购人员无法明确自己的方向 4.公司大量消减店内人员和店营运费用，区长来参观时质问店长为什么空调不开，店内服务人员太少 5. 公司推行 TOP1,2,3 项目，仓库压缩越来越小，甚至开始拆除仓储货架，一面批判店内缺货严重，一面派内审严格检查 TOP 项目的执行情况 6.公司一方面大量晋升新人，另一方面大量解聘经验丰富的家乐福老人，最近三年众多区长的命运不是很好的说明吗？ ............................................................ 无数自相矛盾的冲突体现在公司内部的每一个角落，我有时候笑称家乐福就是一个大的矛盾混合体，它是说明制度与文化内在精神的统一性的一个很好的反面例子这种矛盾形成了奇怪的家乐福用人文化，为了追求利润最大化，非常强势（不无道理的强势）能提供结果的管理人员受到追捧，道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义成为了公司的主流，为了追求结果，管理人员可以不择手段，弄虚作假之风蔓延，逐渐地家乐福丧失了宝贵的，指导员工行为的七大价值观念。

某些管理人员为追求结果不择手段的方式在台面上与公司的七大价值观发生冲突时，又成为领导层表面上维护公司文化的牺牲品，所以我们经常看到某些强势和弄虚作假的管理者前两年还是大红人，今年就被公司解聘了公司如此的用人文化让领导层和管理层都迷失了方向，到底家乐福需要什么样的管理者？我想这的确是最近三年我看到的非常奇怪的现象,在这种矛盾的文化氛围下，如果不能改变自己，老家乐福人的离开是在所难免的一方面选择扭曲个人的价值和道德观念，另一面是被迫离开自己热爱和工作多年的公司，这种矛盾同样也体现在老家乐福人的身上  2009-7-23 11:09  回复 218.242.148.* 5 楼太好了写的 2009-7-23 20:14  回复 218.0.121.* 6 楼楼主写得太好了，我在家乐福工作近十年，觉得现在工作越来越没激情，很迷茫，不知所措，有时明知道错，还得执行现在的家乐福真是官僚主义，上层的人越来越多，真正的基层人越来越少，怎能去为顾客服务？怎么提高营业额，每天连最起码的缺货都补不齐，现在又执行 TOP3，TOP4 项目，又要每天移货架，动排面，都是自相矛盾的，哎！无柰，得离开 C4 了！ 2009-7-23 21:58  回复 121.237.162.* 7 楼今天刚看完，强的一米 2009-7-25 00:15  回复  顶级屁屁猪  3 位粉丝 8 楼这样好的东西到底有没有高层在看，有没有引起他们的重视，与作者比起来我可能只能算是个小学生，可我毕竟也在公司服务了将近十年，看看我们的企业文化，几乎等于。