《精编》量化管理KPI培训教材.ppt

量化管理KPI培训教材 课程目录 量化管理模式的认知 起源 效用 基础要求量化管理KPI与平衡计分卡 精益生产 人力资源绩效管理的关系 50分钟 量化管理KPI的调研与建模 60分钟 量化管理KPI的过程监控 70分钟 量化指标的分析和整合评估 50分钟 案例学习与实践练习 80分钟 量化管理模式的认知 起源 效用 基础知识要求量化管理KPI与平衡计分卡 精益生产 人力资源绩效管理的关系量化管理KPI的调研与建模量化管理KPI的过程监控量化指标的分析和整合评估案例学习与实践练习 定量化与定性化的发展和现状 中国传统管理哲学的观点现代管理中的量化观点二战时期的军事统筹学 我不能保证不被袭击 但能够保证概率最小 错误的非量化信息 不能保证数据的准确性 1 量化管理的起源 量化管理和明天的组织技术大爆炸 产生更快的学习曲线 获得长期独特的产品优势的可能性降低 mattle装一道门 适应性战略 平衡计分卡管理 资源均等 供应商在空间有限的市场中竞争 快速反应 全球化 持续创新 唯一的不变是改变 市场成熟化 消费者需要每组其独特需求的高质量产品 大规模定制 Dell Mattle 亚马逊书店 新的社会价值 很难保证有终身职业 许多组织都认识到需要鼓励雇员更多的参与 以便获得更高的承诺 生产率和创新 适应性文化 2 量化管理的效用 世界500强企业的量化管理现状量化数据与系统的完美结合珠江三角洲制造业的量化管理现状朦胧期 起步点管理区域构建期 整合点效果透视 2 量化管理的效用 3 量化管理技术的基础知识要求 基础逻辑思维方式演绎推理和归纳推理基础数据分析技术QC新旧七工具的熟练运用数据统计的基础知识数据的相关性分析数据的回归分析通用指数和参数的设定意义 量化管理模式的认知 起源 效用 基础知识要求量化管理KPI与平衡计分卡 精益生产 人力资源绩效管理的关系量化管理KPI的调研与建模量化管理KPI的过程监控量化指标的分析和整合评估案例学习与实践练习 1企业的战略定位 战略管理模型的选择 如何设计企业管理的战略模型 精益生产平衡计分卡人力资源绩效管理为什么我们认为建立量化管理系统是首先重要的 精益生产企业的构建模式 精益企业之屋 规划计划 招聘 选人 考核 评价 进人 用人 培训 育人 调配晋升 留人 价值分配 考试 认证 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业发展计划 课程设置 素质词典 素质模型 测评管理办法 培训制度 考核制度 绩效指标 薪酬制度 调整加薪依据 人力资源规划系统中的绩效管理 提供个性素质标准 提供业务素质标准 提供分配方式 薪酬等级确定依据 依据职责确立标准 提供工作标准 课程设立标准 考试依据 考试认证方法 培训方法 培训依据业绩与能力 考核方法 考核标准 能力依据 依据职位职责分层分类 确定晋升途径 能力测评内容 能力测评方法 业务依据 职业化行为评价系统 培训开发系统 考核评价系统 薪酬分配系统 素质评价系统 学习与成长 雇员满意度 团队精神 信息利用程度 财务 成本最优 使命愿景战略 客户 客户满意度 内部运营流程 有效的内部控制 有效的供应商管理综合利用多种获得资源的途径 流程不断改进 平衡记分卡的目标与衡量方法 平衡记分卡综合的 大型企业 跨国公司的理想管理思维框架 特点是典型 有针对性 综合 数据简单 参考意义大 人力资源 绩效管理体系在人力资源管理相对规范化的企业中有明显效用 但是 对于企业刚刚走向规范化 绩效管理实施中成本和资源的花费远远大于收获 量化管理体系是中小型企业评估工作绩效的最直接的工具 客观的得到定期的企业运行状况的反映 成本指标 流程控制 学习和改进 顾客 2 四种管理模式对比 我们今天讲的量化管理体系是平衡记分卡的一个重要组成部分 是绩效管理的重要补充 绩效管理在大陆企业实施的局限性 精益生产运用流线化 安定化 平稳化和超市化四个阶段的努力 将所需要的绩效目标达到 3 什么是量化管理系统 以客观化的证据 数据 从 市场 财务 人 运作和环境 等各方面来显示企业的管理运营状态 就是量化的管理系统 几个专有名词 量化指标KPI CPI 衡量绩效的尺度 量化的方法 程度及范围等 量化的技术 标准和差异性 非量化因素的量化 朝鲜出兵 员工本季度的满意度 量化管理体系名词 量化体系KPI指标定义的练习 判断下列陈述是目标 O 还是标准 S 或者既不是目标也不是标准 X 仓库的墙壁破损程度应该保持在最小 明天之前 不超过10个工时的时间消除这台程式机器的编码故障 在10月底之前减少当前运作所需的费用接要迅速 必要时要记录信息在10月底将锅炉保养费减少15 一次性修理费用不超过1000元 6 在不增加人工的前提下 在8月份前将出货量增加历史最好出货量的10 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录工序半成品的数量出现的错误不超过全月总记录额的2 9 工程部接生产现场投诉后 不超过5分钟必须到达生产现场或给予延迟时间的回复 10 在设计部人员减少2名设计员的情况下 年底要保证与去年同期相当的设计任务 量化体系KPI指标定义的练习 量化管理模式的认知 起源 效用 基础知识要求量化管理KPI与平衡计分卡 精益生产 人力资源绩效管理的关系量化管理KPI的调研与建模量化管理KPI的过程监控量化指标的分析和整合评估案例学习与实践练习 定义 设计 分解 植入 1 形成明确的过程目标2 确保对战略的认同3 定义 运作评估 4 确保高层领导的承诺 1 研究过程 进行运作中的评估2 确认有效可靠的量化措施3 设定量化目标 1 对战略进行沟通2 确定分解结构3 培训分解指标的人员4 各量化范畴的衔接 1 统一管理过程2 理顺人力资源关系3 信息系统联系4 实现持续改进 创建量化体系的过程 阐述远景目标 流程整合变革 设计指标及评估反馈信息 持续改进 创建量化体系的过程 判断关键成功因素各部门建立关键绩效目标使目标与公司一级目标相互对应 阐述远景目标 创建量化体系的过程 量化目标贯穿组织始终分析部门内部职责流程和部门之间的接口流程 将岗位日常工作流程与量化指标挂钩 整合组织流程 创建量化体系的过程 卓越公司的流程重组 创建量化体系的过程 收集组织数据数据分析跟踪目标改进情况定期提供正确及时的有用信息 定期数据反馈与评估 按照客观化事实进行管理创造一个学习 创新的氛围制定行动计划和时间表与员工绩效及报酬挂钩 创建量化体系的过程 战略目标和经营方针 企业一级量化指标 个人行为指标 职业化要求 部门二级量化指标 个人关键量化指标 行为标准 职位职责 任职资格 部门责任 1 KPI指标构建体系级别对照图 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 作业类 专业类 对企业产品和技术在设计生产和质量控制中的技术问题承担直接责任 对产品产量 质量和生产成本承担直接责任 对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋及管理服务的质量承担直接责任 1 2 3 4 2 量化指标分类标准参考标准 部门职责 部门任务 部门关键指标 职位职责 个人工作任务 考核指标 工作态度 所有操作类员工绩效指标均由四个纬度目标组成 l工作质量l工作数量l工作耗费 成本 l工作态度 3 基础量化指标建立思路 生产部门的职责架构 依据架构建立指标定义 1 选择和培训量化设计团队 2 设计团队起草一套最初的战略量化方案 3 领导团队检查和批准方案 4 收集必要的信息建立战略绩效目标 5 领导团队批准措施并建立绩效目标 4 如何分解量化目标 前提是 按照工作流程来划分 比如 生产异常处理流程 按照结果来划分 比如损耗率 按照与努力结果的相关性来划分 例如权重 如生产健康指数因子在指数中的权重 4 如何分解量化目标 生产异常通知处理流程图 接口标准及处罚标准 量化管理技术工具 品管新旧七工具定性化工具头脑风暴法 亲和图 关联图 系统图 矩阵图 箭头图 PDPC法等流程图在量化管理体系搭建中的重要性 整理运作思维 定量化工具 4 如何分解量化目标 5 对量化团队的要求 进行指标分解的团队需要培训和导向 培训量根据这些管理者在开发量化系统中所参与的程度而确定 量化小组成员需要进行技术培训 包括流程图 量化数据分析技术和定性化分析手段 思维技巧的培训等 量化指标分解小组的导向 战略量化目标不仅仅是澄清战略 而且有助于把战略与部门目标以及每位雇员的个人目标相联系 团队的推进 任何一个小组都可以通过头脑风暴想出实现其目标的80个活动 把这个表消减到对其成功有重要作用的10个或者更少的促进因素 5 对量化团队的要求 团队中对主管要求 理解部门的管理这个概念是如何被量化的 以及这些量化如何与公司的战略相联系 理解量化指标的制定 包括 如何确定部门合理的绩效量化范围 指标是否能概括部门的重要或重要工作 指标的标准应该是什么 同行业水平如何 推测进行了量化体系实施后 我们工作有什么新变化 对工作应当作怎样的改善调整 附录 对专职量化小组的要求 5 对量化团队的要求 跨职能小组任务项及工作评估 跨职能小组任务项及工作评估 战略绩效量化考评和综合 高层管理者亲自来检查和综合各单位的量化指标系统 确保他们与高层的关键绩效指标之间的联系 在量化体系实施中 每个团队要求提供一种不断发展的创新和行动计划的分析报告 说明3 4个具有挑战行的关键业绩目标 以确保部门绩效和战略目标 员工个人之间的联系 6 对高级管理者的要求 案例 量化绩效评估的应用 案例思考 通用电气 宝洁 强生公司等 国内的案例分析 参考案例练习 答案 GE的关键指标 部门数据接口关系图 练习 以小组为单位 制作部门级数据接口关系图 小结 量化意识的要求 量化体系与其他管理体系的关系 量化体系的搭建步骤和关注要点 量化管理模式的认知 起源 效用 基础知识要求量化管理KPI与平衡计分卡 精益生产 人力资源绩效管理的关系量化管理KPI的调研与建模量化管理KPI的过程监控量化指标的分析和整合评估案例学习与实践练习 月度量化报告对于管理企业来说至关重要 就像驾驶汽车时我们需要经常透过反光镜观察行车环境一样 韦尔奇 1 统一管理过程 使战略绩效量化成为管理过程的一个固定部分 GE公司的经验董事长亲自召开每季度会议每个部门4个或5个最具有挑战性的战略绩效量化指标 用什么样的里程碑来评估所作的分析是否正确 以及所采取的行动是否正确 1 统一管理过程 设定有限数目 明确的优先权选择在这一年中容易管理的目标来优先完成 如果目标是正确的 一个或两个就足够了 每年都要确定优先权 1 统一管理过程 使尽可能多的人参与到定期考评过程每次会议以前 各种量化数据充分准备战略量化瓶颈会议可以集中精力来解决实际问题 2 与薪酬管理系统关系 量化管理KPI 目标选择和业务进展 以及奖励机制 是新的评估管理系统有力的支持 奖励和认可体系 一个战略量化系统最终必须和一种奖励和认可系统相结合 因为人们首先有一种旧有习惯的强烈趋势 第二 一些实际的奖励体系在很多时候是和新的评价体系相矛盾的 3 与信息技术系统结合 三种信息技术工具来支持他们的战略量化工作系统建模和统计分析程序 帮助建立和测试业务模型 信息传递和展示 包括图表展示程序和把信息直接发送到桌面的技术 数据挖掘或存储软件 Mattle公司的量化系统变革 4 量化管理体系的不断完善 在实现量化体系之后 我们应当在日常的检查中考评以下问题 量化指标是否表明我们是正确的 我们的战略是可行的 如果我们实现不了绩效目标 那么问题出在哪里 外部的环境是否改变或与我们的战略一致 我们设计的经营模型是否有缺陷 实施战略的战术是否正确 是否有一个清晰的对战略信息进行检查 分析和行动的管理团队 审核 雇员或团队是否有与他们部门绩效量化指标相结合的责任 部门的绩效量化指标是否与组织的战略绩效量化相联系 是否当经理人员需要战略绩效量化时就能够得到他们 而不是由IT部门决定将量化的信息传送给他们 这些量化结果是否是准确的信息 而不是用数据进行沟通 5 实施中需。