全面预算管理培训讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,,精彩展示,路漫漫其悠远,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,,学而时习之不亦乐乎,精彩展示,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,,精彩展示,不畏艰辛勇攀高峰,2024/10/26,全面预算管理培训讲义,请保持处于,振动或关闭状态,保持开放的心态,分享与交流！,遵守时间是我们的美德,一个培训，全情投入！,,2,4,3,1,预算管理概述,预算执行与控制,年度计划与预算目标,年度预算编制,目 录,5,目录,6,问题交流,绩效评价,引子：,,孙子从经曰过,：,“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也多算胜，少算不胜，而况于无算乎！" --《计篇》,,“凡事预则立，不预则废”,强调了计划的重要性，从公司层面而言，企业发展战略对于企业至关重,要，从部门层面而言，公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门,绩效的关键，而对于每个员工而言，完善的工作计划则是其有效完成,工作的充分保证孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之,前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。

筹划周密，条件充分就,能取胜；筹划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作筹划，毫无条件呢？,预算常见的误区,1、缺乏全员性，纸上谈兵,“编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系”,“编预算是财务部的工作，与业务部门没关系”,2、没有约束力,“预算没有用，超了找老总，签字就放行！”,3、缺乏战略指导,重视短期效益，缺乏长期规划！,4、本位主义,预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！,5、节流忘了开源,只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！,6、上行下不效,预算结果没有得到公司上下一致的认同！,,,1,预算管理,目 录,目录,思考：,,什么是有效地控制？,8,答案：,,管理学中的所谓有效控制：,,就是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的 各项活动处于控制状态一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度思考：预算是不是一种控制？,初创期：以资本预算为重点,发展期：以销售预算为重点,成熟期：以成本预算为重点,转型期：以现金预算为重点,,,企业生命周期与预算控制点,,现金为王—现金流的重要性,,与企业发展战略相配合的战略保障体系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,,,,,,,,,,全面预算管理,企,业,方,针,公,司,战,略,中长期,计划,短期计划,预算管理,日常经营,反 馈,控制,资本预算,企业,规划,外部环境分析,内部条件分析,,,,市场机会与企业资源的最佳组合！,,三情分析,企业战略规划,长期经营计划,投资与设备更新计划,并购与重组计划,人力资源计划,研究与开发计划,市场营销计划,产品经营计划,全面预算,（年度经营指标）,资本预算,损益预算（收入、成本、费用预算）,采购与生产预算,融资预算,现金流量预算,,,全面预算,,3.预算管理组织及职责,股东大会,董事会,预算管理委员会,预算管理部,,战略管理部,财务/人力资源部,各责任中心,,预算管理组,,审计部,,,职责,,4.如何落实预算管理制度,领导,重视,高层领导介入,直接领导,具体参与,,预算制度明确职责,议事日程表,预算管理部专业支持,,没有预算就没有支出！,,总,,,则,,预,算,管,理,组,织,,,,全,面,预,算,编,制,,,,,预,算,执,行,控,制,,,全,面,预,算,考,评,预,算,管,理,信,息,化,全面预算管理表单（载体）,纲领性文件,附,,,则,全面预算管理制度实施细则,全面预算管理制度,设计,制度,,,,政策,指引,规,范,方式,内容,全员培训,组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训,制定预算制度,规范预算管理职责、程序和方法,议事日程,编制议事日程表,操作指南,表格化和预算操作说明,沟通协调,领导参与的圆桌会议,,2,年度计划与预算目标,目 录,目录,语录：,1、花钱比挣钱重要！,挣钱从花钱开始！,控制花钱是实现挣钱的第一步！,,哈哈！他..他..,真能胡说！,2、预算没有完成问题！,只有执行好坏的问题！,3、魔鬼藏在预算的细节中！,1.企业年度经营计划,,经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。

经营计划要预先确定：,- 未来要做什么？（目标）,- 未来由谁去做？（责任）,- 未来何时做？ （时间）,- 未来如何去做？（措施）,经营,计划,,,制定,方法,第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始,第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势,第三步 企业宗旨-我们给用户什么？,第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素,第五步 必须的产品及服务,第六步 策略及实施计划,第七步 财务预测,第八步 合作伙伴,第九步 潜在外部问题及应急计划,第十步 各项计划与预算,制定方法,,方法,内容,因素,分析法,将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解自主申报,由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法基数法,以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。

分解,下达,分解下达,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的　　业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用业绩,合同,业绩合同,,小的企业靠感情，大的企业靠契约！,,200,×,年度业绩合同,受约人姓名：,职位：,总经理,,合同有效期：,200,×,年1月1日至12月31日,,,发约人姓名：,职位：,董事长,签署日期： __________________,,受约人签名：____________,,发约人签名：____________,,100,4,%,次,10%,%,人力资源开发,向董事会提交述职报告,管理指标,1000,万元,%,%,,30%,%,%,,新市场开发,自有产品市场占有率,产品研发进度,经营指标,407,6388,478,,万元,万元,万元,%,40%,0%,0%,20%,净利润,销售收入,净现金流,净资产收益率,财务指标,2008年合同目标,单位,权重,关键业绩指标（KPI）,主要业绩审核方面,业绩合同,,2008年度业绩合同,受约人姓名： ——,,职位：,市场经营经理,,合同有效期：,2008年1月1日至12月31日,,发约人姓名：,职位：,总经理,签署日期： __________________,,受约人签名：____________,,发约人签名：____________,,4,100,次,%,0%,0%,提交述职报告,销售队伍建设,管理指标,1000,126,22,万元,万元,次,,30%,5%,5%,新市场开发,销售费用,应收款周转率,,经营指标,6388,万元,60%,,销售收入,财务指标,2008年合同目标,单位,权重,关键业绩指标（KPI）,主要业绩审核方面,,3,预算编制的管理,目 录,目录,原则,谁干事、谁花钱、谁编制预算,谁管事、管什么事、编什么预算,错误观念：,,财务部门同时领导预算、,编制预算、管预算,预算不是专属于财务人员的责任！,1.全面预算编制程序,,谁花钱、谁办事谁做预算！,成本中心、利润中心和投资中心,,程序,工作要点,下达目标,财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。

编制上报,各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案审查平衡,财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报审议批准,上报公司董事会审议批准下达执行,公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,,,（1）增量法,增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标其基本计算公式如下：,本期预算指标＝基期该指标实际数×（１＋或－Ｘ％）,（2） 零基法,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法3）比率法,比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标其基本计算公式如下：,本期预算指标＝预算期某项指标×Ｘ％,2.全面预算编制方法,,（4） 比重法,比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标其基本计算公式如下：,本期某项目预算指标＝预算期该项指标总额×某个项目指标占该项指标总额的比重,（5）定额法,定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。

其基本计算公式如下：,本期预算指标＝预算期某项业务量×单位业务量消耗定额,（6） 标准法,标准法是按预算期国家或企业有关规定,的标准计算预算指标编制方法,,（7）因素法,因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算8）概率预算法,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法概率预算是对确定预算的改进9）滚动预算法,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法可以保持预算管理的连续性和完整性其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）滚动预算是对定期预算的改进编制方法,,2008年预算,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,2008年预算,2009年预算,第二季度,第三季度,第四季度,第一季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,滚动预算法应用,,滚动预算案例,33,经营预算,销售收入预算,研发费用预算,销售成本预算,销售费用预算,库存成本预算,保修费用预算,管理费用预算,投资预算,固定资产预算,并购项目预算,长期投资预算,折旧与摊销预算,无形资产预算,财务资金预算,资金收支预算,筹融资预算,财务费用预算,税金预算,预算编制模型,损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标,贸易费用预算,供应链管理费用,短期投资预算,预算模型,,,,投资损益预算,应收应付预算,在建工程预算,预算编制模型,,,,,,,预算,编制,表格,,预算汇总表：,反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。

预算明细表：,反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等预算编制底表：,反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表预算编制表格,,表格,预算,编制,准备,,分析上年预算执行情况,预测未来发展趋势，制定经营计划,确定预算总目标及具体目标,提出预算编制要求（包括指标限定）,各职能部门准备工作,分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据,责任中心与预算部门的沟通,预算部门对责任中心的指导,预算编制准备,部门,预算编制前准备,财务部门,预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等销售部门,销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等生产部门,生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）研发部,研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）人力,资源部,人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）采购部门,采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。

预算编制前准备,,3.部门计划与预算编制,销售,部门,,（1）分析现状,对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合2）确定目标,销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标5）制定销售策略,确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择4）编制销售计划和预算,由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算项目,销售预算编制,目的,规划企业预算期的销售收入和应收帐款销售预算是企业全面预算编制的起点内容,销售收入预算和应收帐款预算,依据,目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数,方法,销售收入预算＝预计销售量＊预计销售单价,应收帐款预计可按帐款回收天数计算,表格,销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）,销售预算编制,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量（件）,2000,3000,4000,3000,12000,销售单价（元）,80,80,80,80,80,销售收入（元）,160000,240000,320000,320000,960000,销 售 预 算,2009年度,,余额及本期发生额,每季度实收数,一,二,三,四,期初余额,50000,50000,,,,第一季度销售收入,160000,96000,64000,,,第二季度销售收入,240000,,144000,96000,,第三季度销售收入,320000,,,192000,128000,第四季度销售收入,240000,,,,144000,期末余额,96000,,,,,合 计,914000,146000,208000,288000,272000,应 收 帐 款 预 算,2009年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,,生产,部门,,,生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。

企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作 生产计划的主要指标有：产品品种、,质量、产量、产值、成本等指标生产部门,,计划层次,计划,频率,计划约束,条件,计划,展望期,计划涉及的人员,计划的细节,经营计划,年,市场环境、销售收入、生产规划,中长期计划,1～5年,董事会、高级管理人员、中层干部,（1）工厂的选址或扩大设备投资,（2）投资、融资计划,生产计划,月,把销售收入落实到产品系列和产品品种,年度，,约1～2年,,生产管理、市场营销、财务管理人员,（1）加工能力的获得,（2）采购提前期的物料采购,（3）劳动力需求,（4）综合库存计划,主生产计划、粗能力计划,周～月,产品项目层的预测及订单数目,季度，,1～12月,生产副厂长、计划调度员、生产人员、市场人员,（1）订单数量的确定,（2）物资采购计划,（3）能力水平及负荷计划,物料需求计划、详细能力计划,天～周,物料库存水平、采购提前期、加工提前期,月度～周,1～30天,主生产计划员、设备科长、车间主任,（1）依BOM分解物料需求,（2）依工艺路线等分解详细能力计划,采购计划、生产加工计划,周～月,或,天～周,订单完工期、采购提前期、加工提前期,天～周,1～7天,或天～月,1～30天,车间调度员、采购员、班组长、车间主任、采购科长,（1）生产排程和完工时间,（2）采购发出及收货时间,,MRPII（制造资源）计划层次分析,项目,生产预算编制,目的,规划企业预算期的生产规模及其产品结构。

生产预算编制应体现以销定产的原则内容,生产产量和产品品种预算,依据,销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等,方法,生产预算＝预计销售量＋预计期末存货量－预计期初存货量,表格,生产预算表（按年分季度；按品种）生产预算编制,,直接,材料,,项目,直接材料预算编制,目的,规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款内容,直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算,依据,销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等,方法,采购数量预算＝预计产量＊单耗量＋预计期末存货量－预计期初存货量,应付帐款支付周期,表格,直接材料预算表（按年分季度；按品种）应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据,直接材料预算编制,,案例,季度,Q1,Q2,Q3,Q4,全年,预计生产量（元）,2100,3100,3900,2920,12020,单耗（公斤）,2,2,2,2,2,材料耗用量,4200,6200,7800,5840,24040,加：期末库存,1240,1560,1168,920,920,减：期初库存,840,1240,1560,1168,840,预计材料采购量,4600,6520,7408,5592,24120,单位采购成本,5,5,5,5,5,预计采购金额,23000,32600,37040,27960,120600,直 接 材 料 预 算,2009年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,,余额及本期发生额,每季度实付数,一,二,三,四,期初余额,12000,12000,,,,第一季度材料采购,23000,9200,13840,,,第二季度材料采购,32600,,13040,19560,,第三季度材料采购,37040,,,14816,22224,第四季度材料采购,27960,,,,11184,期末余额,16776,,,,,合 计,115824,21200,26880,34376,33408,应 付 帐 款 预 算,2009年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,合同约定的付款条件,,直接,工资,,项目,直接工资预算编制,目的,规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。

内容,工时消耗和直接工资成本,依据,生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等,方法,直接人工总工时预算＝预计产品产量＊单位产品直接人工工时,直接工资预算＝直接人工总工时预算＊预计小时工资率,表格,工资总额预算表,直接人工分配预算表,直接工资预算编制,,现金,预算,,项目,现金预算编制,目的,规划企业预算期的现金收支及其平衡内容,现金收入、现金支出预算,依据,经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等,方法,现金多余或不足＝期初现金余额＋本期现金收入－本期现金支出,期末现金余额＝现金多余或不足＋融资现金流入－融资现金流出,表格,现金预算表,,现金预算,,月度资金预算,,4,预算与控制,目 录,目录,1.全面预算审批控制,预算,审批,要求,⑴ 本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）⑵ 如果客观环境、内部条件以及公司,经营计划发生重大变化需要突破预算,的执行预算外审批程序⑶ 预算结余可以跨月份使用，,但不能跨年度使用预算,审批,制度,,预算审批程序,预算内审批、预算外审批和立项审批,预算审批标准,重要事项与非重要事项审批标准的划分,预算审批权限,审批层级：董事会、董事长、,总经理、财务总监、主管副总经理、,职能部门负责人,（审核、批准和核准）,预算审批制度,预算,审批,权限,,董事长,财务,总监,总（副）经理,部门,经理,财务,经理,联签,投资活动,购买设备,对外投资等,,,,,,,融资活动,增加资本,长期借款,短期借款等,,,,,,,经营活动,购材料,差旅费等,,,,,,,,Process,流程,,预算审批权限,,,权限,预算,审批,程序,,预算审批程序,,,针对例外情况的特批也必须附加,控制措施：,,明确规定特批项目和情形，,尽量要少,,特批时需由预算室提供预算执行情况的,说明,,特批人应明确特批后,对预算执行的影响,例外审批,例外转化例内—机制,流程,2.预算执行差异控制,,,公司协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。

公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较预算,协调,预算是不会准的！,有差异的预算才会有价值,！,确定分析对象,及分解标准,收集信息,判断差异,重要程度,差异计算与分解,对重要差异,进行解释,差异原因的,报告与确认,采取相应的,控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差,异,分,析,程,序,,差异分析程序,,月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况财务部门进,行汇总分析，为各级领导提供决策信息预算分析报告主要包括：,进度分析,：累计计算并汇总各月预算执行情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导业绩分析,：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据分析建议,：为各级领导决策提供支持和建议分析报告,4.预算调整和追加,预算调整,--预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新,分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程,--预算调整是在已有预算项目之间的调整,预算追加,--公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，,从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预,算项目和预算指标的过程,--预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由,预算管理工作组（小组）负责调整,预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,预算调整,,5,目 录,预算的跟踪与绩效评价,目录,韦尔奇：,,,组织想要什么，,,就量化什么，,,就考核什么！,没有绩效评价就没有管理,绩效评价,绩效考核的目的,人力资源决策,权然后知轻重，度然后知长短－孟子,员工回馈和发展,企业政策和计划的自我评价,1、,预算考核与绩效管理,预算,考核,,,,实际结果,预算目标,最优水平,,,,传统的预算考核偏重于财务指标,指标,绩效,管理,绩效考核,绩效管理,判断式,计划式,秋后算帐,问题解决,成－败,双赢,结果,结果与过程,人力资源程序,管理程序,关注过去绩效,关注未来的绩效,绩效考核与绩效管理,,绩效案例分享,,65,问题交流,。