沈阳置业担保咨询报告之一：薪酬方 案

1、沈阳房地产置业担保有限公司咨询报告之一薪酬与考核评价体系咨询报告一、现有薪酬体系分析1、副总经理以上人员薪酬由局里定，能优化的仅是部门经理以下人员。2、现有薪酬的最大不合理之处是缺乏岗位重要性和工作强度的评价，也缺乏与工作态度和业绩考核的挂钩。3、岗位缺乏精细化的分类和级档的细分，除担任职务外，其他岗位就缺乏提升机会，不利于激励普通员工提高专业水平和尽心工作。4、最大的问题是缺乏系统性的薪酬体系，缺乏标准和尺度。这也是根源性的问题。二、薪酬及考核评价体系的基本思路1、薪酬考核体系基本思路（）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个沈阳置业担保有一个标准的薪酬尺度；（）建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构；（）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不针对人；（）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守，不断提高岗位工作技能；（）建立起一套针对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来；考核针对人不针

2、对岗位；（）把部门经理及其以下的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。三、薪酬模式1、我们将设计的薪酬模式五元结构工资总薪酬收入岗位工资技能工资工龄工资津贴绩效奖由岗位评价确定按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级特殊技能等综合因素评定等级鼓励合格的员工在公司长期工作各种福利、节假日津贴等与绩效考核、经济效益挂钩2、薪酬模式对于一般的岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式：年收入=月收入之和+年终绩效奖月收入=岗位工资技能工资津贴年终绩效奖月岗位工资之和年终分配系数考核系数（1）岗位工资：主要针对部门经理及其以下人员。以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。共图设计的岗位级档位 7 级 21 档，其中 岗位工资定位居中的那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为 30 元 第二级相邻二档级差为 60 元 第三级相邻二档级差为 90 元 第四级相邻二档级差为 120 元 第五级相邻二档级差为 150 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为 50 元 第二级相邻二档级差为

3、 100 元 第三级相邻二档级差为 150 元 第四级相邻二档级差为 200 元 第五级相邻二档级差为 250 元那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为 20 元 第二级相邻二档级差为 40 元 第三级相邻二档级差为 60 元 第四级相邻二档级差为 80 元 第五级相邻二档级差为 100 元（2）技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理和业务人员等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如专业性较强的业务岗位、专业管理等岗位，可能技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。但对于不需要很高技能的岗位比如后勤服务人员、门卫、司机等岗位，超出岗位任职要求的多余技能将不给予体现。技

4、能工资评定技能工资的评定因素主要是依据学历、职称和特殊技能，学历和职称二者只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按以下标准评定。技能工资 3 年以内 3 6 8 年以上大专 50 100 150 200大学本科 100 200 300 400硕士或中级职称 200 300 400 600博士或副高级职称 400 600 800 1000高级职称 600 800 1000 1200这种薪酬机制体现了这样的一个思想：员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有” 。（3）年终绩效奖：是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门和岗位而定。（4）考核系数本部门（或本岗位）年度考核分/公司（或本部门）平均考核分（5）津贴：包括午餐补贴、通信补贴、政府规定的各种补贴、年功工资、各种福利、节假日补贴等，年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准：公司内工龄每年 10 元，公司

5、外社会工龄每年元。年功工资最高 200 元。3、薪酬结构设计补充说明：许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来） ，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。这样就带来两种基本工资的确定方法：方法一：将职位工资设计为一个区间，而不是一个点。区间的中点是基于岗位评价和薪酬调查（定位）确定。而在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，则是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。方法二：即把岗位工资和技能工资分开，岗位工资仍然是一个点，它基

6、于岗位评价直接确定；同时，设计一项“技能工资”来调节任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。沈阳置业担保采用的是相当于跨国公司基本工资确定的方法二绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。四、工作分析与岗位评价1、工作分析一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。（1）工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作

7、者的状况。主要分析工作人员做何事（如何做（。 工作分析的直接结果是职位说明书。（2）职位说明书样本（3）工作分析的目的与作用确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需技能让员工了解工作性质，明确职责和权利 2、岗位评价通过一套具有逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别。（1）岗位评价的目的反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道管理组织发展使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力（2）岗位评价的原则焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力考虑企业内岗位与岗位之间的相

8、对重要性明确的现在岗位内容和要求不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小岗位：人力资源主管 上级领导：综合部经理使命与职责：制订公司的人力资源计划和政策，优化公司的激励机制，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使沈阳置业担保得以高效运营，持续发展主要工作：编制公司年度人力资源计划程序，汇总各部门的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选协助总经理直接管理优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁主持公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训确保公司人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行关键业绩指标：公司总体人力资源需求的保证关键岗位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩文化的建立技能与经验要求：丰富的人力资源管理的经验熟悉对企业特需管理人员和业务人员的培训要求了解关键业绩指标建立的有效方式与运用有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施对哪些岗位需要有深入的理解(3)有效的岗位评价应该是综合性的、

9、便于沟通、易于体现企业特点(4)何时企业需要进行岗位评价在企业快速发展一段时间后经过合并或收购之后组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时(5)岗位评价方法：要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的（6）共图岗位评价因素设计原则岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。在设计评价因素时，共图遵循以下原则：为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、培养下属精神、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。刚性因素与柔性因素有机结合因素设计要充分考虑到各类岗位对沈阳置业担保不同的价值贡献利用模糊数学原理, 把柔性因素进行数量化评价（7）共图常用的评价因素 工作职责：员工素质提高责任、事业开拓责任、成本费用控制责任、指导监督责任、组织协调责任、计划决策责任 工作能力：沟通能力、创新能力、解决问题能力、口头表达能力、文字表达能力知识技能：学历、职称实践经验、岗位技能工作强度：精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境（8）质量控制为确保岗位评价结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建“岗位评价小组”岗位评价小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评价项目的积极参与和支持岗位评价小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评价结果和排序的确认综合部也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施最终的岗位评价结果须经岗位评价小组审核同意岗位评价小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性（9）岗位评价小组岗位评价小

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