202X年集团集权分权管理的错误倾向研究
6页1、集团集分权管理的错误倾向随着国家“十一五”规划的出台,中央和地方国资委要求所管辖的国有企业根据各自实际情况和国际国内市场环境变化,把中长期发展战略与近期规划结合起来,研究制定企业10-15年的远景发展目标,编制3-5年发展规划,并于2006年6月底提交规划文本。在下发的规划大纲中包含“规划实施的保障措施”一项,在此项内容的编写过程中很多企业或多或少会涉及以下问题:“在集团主业板块确定之后,总部如何对其实施有效管理?” “集团完成资产整合之后,管理整合如何展开?” “在未来的发展中,如何通过改变内部管理机制提高集团的整体竞争能力?” “集团总部如何定位?业务板块与总部在管理权限等方面如何安排?” “面对特点各异的几大主业,集团总部该管什么?不该管什么?” 诸如此类问题每个企业对其都会有各自的理解和解决措施。在回答或解决此类问题的过程中,当事人无可避免的会回答如下的问题: 1、我们面对什么样的管理对象?每个对象彼此的共同点和不同点是什么?我们要管理哪些关键环节或要素才能使其充满活力? 2、我们的管理原则是什么? 3、我们的管理措施是什么? 在集团总部位置上考虑以上的三个问题,最后大多归结为
2、总部对下的管理方式和管理深度一个问题。若抛开各企业的行业特色、集团发展历史等因素决定的管理特性以外,集分权的管理可称得上是一个管理的共性问题。 分析目前国内集团型企业在处理集分权问题时,经常在实践中出现以下三种倾向: 1、为什么选择集权或分权管理方式?出现过分喜好集权的倾向。 2、处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导?官本位思想严重的倾向。 3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策?市场问题行政处理的倾向。 1、为什么选择集权或分权管理方式? 中外企业在处理集分权问题上各有不同的实践经验。美国通用汽车在公司成立之始坚持每个事业部享有充分的经营权力,以向不同消费人群提供不同价位的车型在市场上获取了立足之地,而同时期的福特汽车以最低价格生产同一种汽车满足市场需求,内部采取集权管理的方式在当时的市场上获得了半数以上的市场份额。随着美国经济的发展,个性化市场需求的出现和增长,通用汽车后来居上。这一段真实的历史告诉我们,集分权管理本身相对于不同的经营理念和市场特点没有好坏优劣之分,它是公司管理体系中的一个有机组成部分,充当一种管理措施的角色。 目前
3、一些国内大型集团公司,在对下属企业实施管理的过程中,出现集权管理的倾向。如果仔细分析集团总部对下属企业的管理,在以下环节是要“下级绝对服从上级”的: 1)关键人员任命 2)战略资源分配 3)业务单元综合规划 4)战略和目标批准 5)业绩监督 6)危机事件处理 究其原因是管理规则的决定权问题。大家都知道,我们目前处在市场经济的环境中,通过市场竞争配置社会资源,实现优胜劣汰。国内集团公司内部一般会出现两个以上的主业板块,每个业务的实现过程、竞争的关键环节、资源的配置规律是主观反映客观的过程,即业务的竞争规则外部市场基本已经进行了规范,只不过是参与者要从市场竞争格局、利润空间转移规律、发现和满足市场客户需求等方面分析、把握竞争的规律,在措施控制、节奏安排、资源调度等方面体现各自的竞争策略,发挥决策层的智慧。总之,在集团业务方面如何管,要从市场竞争的角度分析每一个业务的特点才能决定,最终是集权、分权或是介于之间,没有一个统一的规律可寻,例如通用企业和福特企业在不同的历史时期都有辉煌的业绩。但在企业内部管理方面,比如:我们要把公司办成什么样的公司?我们的管理原则是什么?这些问题的处理原则一般是以
4、股东意志为转移的,即这些问题的决策权在股东大会或董事会,这也是符合公司治理的原则。从这个角度出发,前述的六个环节自然由集团公司进行决策,这是由资产所有权决定的。 但在实际管理过程中,集团内部业务管理、职能管理在某些公司没有得到良好的区分,出于习惯性思维直接将职能管理的方式延伸到业务管理方面。比如下属公司准备推出广告的版式设计方案要由集团总裁批准,理由是广告费用数额超出下属公司的决策权限。通过这个问题我们看出,国内企业长期从事计划经济管理的烙印依然存在。 在一般情况下,集团总部可以采取以下两个原则考虑选择集分权的具体模式: 1)管理追求统一,业务追求发展; 2)在总部具备协调和决策能力的基础之上采取集权管理;在具备有效监督体系的前提下实施分权管理。 2、处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导? 上述提到的集团总部在六个方面对下属公司具有绝对的管理权限,这是由投资或所有权关系而具备的天生“领导地位”。集团总部在这六个方面对下属公司所施加的直接管理会对其业务经营的好坏产生重大影响。比如对下属公司经营班子的任命:恰当的人事任命能极大的提高业务的业绩,而错误的任命会带来致命的损害,在人
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