成功之道本来如此

成功之道 本来如此 -全成本管理助力项目目标达成 重庆区域成本管理部 李 林 抠门 难缠 表哥表妹 管的太多 做预算的 呆板 严谨 讨价还价 你对成本的印象 成本管理的真相？C C ONTENTS 一、成本管理组介绍 二、全成本工作内容 目录 三、成本管控示例 一、成本管理组介绍 集团成本管理中心 6部1组 集团成本管理部成立时间：2015年12月 一、成本管理组介绍 区域成本管理组 成本管理组：2016年3月组建 区域成本+项目成本负责人 目前区域项目总计28个，成本管理组29人。一、成本管理组介绍 经营等式 利润 =收入 -成本 做大 提升 降低？体现成本管理带来的价值 成本优化、成本控制实现节余 成本加减法助力营销提升收入 成就共享 同心共享 一、成本管理组介绍“成本”的几个阶段 计算型 核算型 管控型 价值型 一、成本管理组介绍 工作内容与方向：贯彻与推动“四全”的“全成本管理”全成员 五位一体 成就双享 全体员工的事 全过程 投资决策 规划设计 招标采购 过程施工 竣工结算 全要素 土地成本 前期成本 工程成本 营销费用 财务费用 管理费用 全系统 成本策划 目标成本 合约规划 动态成本 成本评估 一、成本管理组介绍 工作内容与方向：执行“先策后控”耦合管理思路 集团主席主导 设计阶段成本控制 70%以上成本 规划 产品户型 材料（用料）标准化 限额设计 工厂化生产 成本策划 策策 控控 招标、造价管理 目标成本动态监控 二、全成本工作内容 成本管理工作 项目 区域 开发过程 拿地 开工 开盘 竣工备案 规划方案 交楼 2.成 本 策 划 3.方 案 版 目 标 成 本 投资版目标成本 8.开 盘 后 评 估 5.合 约 规 划 9.结 算 后 评 估 6.动态成本管控 7.集团巡检 10.双月成本回顾会 12.优秀案例 11.数据库与建造标准建设 4.成本策划落实 1.前 期 版 合 约 规 划 全过程管控节点图 13.责任成本落实与考核、成本巡盘 二、全成本工作内容 投资版目标成本 文件：碧桂园集团目标成本管理办法（2016版）投资测算要求：1、现场踏勘：需要投资部提前1天告知；成本测算完成时间需要投资部提前1天告知 2、调研充分、测算做实、量价分离、风险预全 3、财务测算后返回成本再做最终复核 投资测算流程：投资版目标成本能优化下吗？！成本：投资版目标成本方案版目标成本动态成本结算成本 利润：投资版利润 方案版利润 动态利润 结算利润 测算及时、目标合理、风险预全，支撑正确拿地！二、全成本工作内容 成本策划 为什么要做成本策划：从经营角度而言，要通过成本管理来实现经营利润的最大化，必须打破传统设计先行的管理模式，从运营战略和客户需求的视角进行成本策划，实现“事前管控”，从源头上做好成本管理！什么是成本策划？成本策划，是整合资源（项目/各职能参与、协同），创新方法（控制点挖掘、分析），形成预期可实现的经营计划（经营效果好于投测，方案目标合理、可控）二、全成本工作内容 成本策划 文件：碧桂园集团成本策划工作指引 V2.0 重要性：成本策划目标与结果：较投资版，净利润总额不降低 较投资版，净利润率不降低 目标成本：合理、可行、控得住 完成标准：开工前，召开成本策划预备会及正式会 输出成果：1、项目成本策划成果落实与跟踪计划 2、方案版目标成本 二、全成本工作内容 成本策划启动会 召开时间：项目概念方案确定后5个工作日以内 参与人员：项目总、成本、工程经理/工程师、设计/开发/营销经办人、财务/物管经办人 成果：分工和计划 让所有端口理解成本策划及重要性 知道具体内容和计划安排 二、全成本工作内容 产品配置会 召开时间：一般与成本策划启动会一同召开 参与人员：项目总、成本、工程经理、设计/营销/物管经办人 成果：会议纪要及待落实问题，项目总签发 成本前置 有依据指导进行后续深化设计 序号单位%绿化面积分布比示范区比货量区/园建面积分布比示范区比货量区/示范区/货量区/车位配比住宅个/户非人防车位m/个人防车位m/个mF钢筋kg/m2混凝土m3/m2/元/m2元/个元/樘元/樘元/m2专项1面积指标建筑密度示范区占地比道路占地比绿地率软硬景比例2示范区售楼部样板房光彩园建绿化3车位指标停车效率结构限额5门窗窗地比外窗单元门入户门车库门防火门4单体土建层高结构形式层数序号单位67元/m元/m元/m元/m2地坪元/m2墙面元/m2顶棚元/m2大堂元/m2轿厢元/个电梯前室元/m2公区走道元/m2楼梯间元/m2户内装修元/m2kgm/s元/户元/户元/户元/户元/户元/m21314元/m2专项外墙装饰(石材涂料砖占比)保温(保温形式/材质/厚度)栏杆百叶阳台(材质/形式/单价)护窗(材质/形式/单价)楼梯间(材质/形式/单价)百叶9装修粗装修精装修811弱电单体智能化网络有线电视10电梯品牌层站载重速度12一户一表自来水燃气供电楼宇泛光园建、景观二、全成本工作内容 方案版目标成本 文件：方案版目标成本工作指引（2017）定义：经成本策划后，形成方案版目标成本，作为考核的基准。二、全成本工作内容 合约规划(前期版/方案版)文件：项目合约规划工作指引 V3.0 重要性：投资版 目标成本 成本 策划 方案版 目标成本 方案版合约规划 动态 成本 成本 评估 成本 数据库 作用：承上启下的作用 是目标成本转化为动态成本的纽带 是项目成本过程管控中的抓手 前期版合约规划 目的：预控招标风险 理清合约关系 清晰合同范围 不遗漏不重复 分工：项目成本负责人统筹工程(工程类合同的范围和标段划分梳理)、设计(设计类合同/费用梳理)、开发(开发类合同/费用梳理)、合约组(审核工程类合约规划的完整性、准确性)编制 时间：前期版：招标立项前上线；方案版：方案版目标成本终审后10个工作日内审批归档 二、全成本工作内容 开盘后评估(成本版块)时间要求：开盘后7天内或运营要求 评估要点分析：评估要点 重要关注内容 项目成本水平对比 1.按要求填写开盘后评估套表（附件）2.主力产品单方建造成本对比；项目-区域-集团对应片区成本指标对比 3.主要成本增减项分析 目标指标达成对比 利润率是否达成 主要产品货值及去化对比 商业货值与去化情况；综合楼货值与去化情况；车位货值与去化情况；主力产品货值与去化情况等 主要规划指标达成 1.容积率；地下建筑面积 2.车位配比 3.人防异地配建面积及收费 4.跨期分摊指标 关键管控措施或管控方向建议 成本漏项/超支风险提示及管控建议；供应链融资；预结算风险；大宗资产去化风险；客户投诉风险；其他风险 目的：阶段性总结经验、教训、改善建议，指导项目后续经营。二、全成本工作内容 策划不落地，前功尽弃？成本不真实，如何风险预警？监控不到位，利润如何实现？要求 职责 做实过程管控！提升管理水平！动态过程管控：“做实过程管控”，促进策划成果落地 成本策划 只是成本管控的一个良好的开始 如果要做到有始有终 那“过程管控落地”将是一道最长，最稳固的桥梁！二、全成本工作内容 动态过程管控：之责任成本管理 文件：碧桂园集团重庆区域责任成本管理制度（试行）（2017.5.22）特点：全员参与 责任人唯一 目的：成本管理组负责制度修订、考核奖惩 二、全成本工作内容 动态过程管控：之月度成本回顾、月度成本回顾会、中期过堂会，双月成本回顾会 过程管控，是目标成本落地转化的过程 只有成本数据质量高，动态成本才能准确 动态成本准确，项目总才敢在成本上“动刀”成本回顾的价值体现首先是以数据质量高的动态成本为基础 动态成本月度回顾拍照 月度成本回顾会 中期过堂会 时间：每月13日，区域内部发起流程 要求：梳理当月已签合同、预估变更、待发生 作用：准确、及时、实时反映项目经营状态 时间：每月10日前，召开上月月度成本回顾会 参会人员：项目总、项目成本负责人、项目团队 作用：汇报项目经营状态、成本超支风险及预警、成本管控成果 时间：首批货量结构封顶后20日内召开 参会人员：项目总、全成本负责人、项目成本负责人、项目团队 作用：阶段性总结经营状态、对后续经营提出建议和管控措施 时间：两月召开一次 参会人员：项目总、成本负责人、全成本负责人、项目成本负责人、工程/设计负责人 作用：重点分析/预警各项目风险、成本管理组阶段工作成果汇报、集团制度宣贯 双月成本回顾会 二、全成本工作内容 动态过程管控：之成本巡盘 参与人员：区域成本、项目成本、项目总/工程经理 周期：成本管理组每月至少3-4个项目，单项目季度至少一次 目的：1、成本与现场的深度结合 2、成本视角发现问题、风险 3、提升项目成本负责人的对项目的管控能力 4、制定计划、解决问题 强化过程管控手段，对照目标成本、产品配置、交付标准、图纸、合同/清单、优化项目施工方案及施工工序；丰富项目成本管理手段，全过程实现项目成本管控 二、全成本工作内容 动态过程管控：之设计跟进 参与人员：项目成本主导、设计经办人 时间：设计方案、施工图出图前 目的：1、成本与设计深度结合 2、确保设计经济性，发挥优化、管控动作，把问题消灭在方案定稿前、图纸出图前 二、全成本工作内容 动态过程管控：之成本读图 成本管控，不能脱离图纸！时间：针对图纸，成本内部进行经济性评判，提出合理意见和建议。意见和建议提出在图纸定稿前、招标前、施工前 如何实施：项目成本负责人主导，区域对接同事支持和把控，造价同事参与（生态城造价咨询公司经办同事需参与）；形式可以采用小会议、视频的方式。成果发出：成本组及成本部负责人签字，以联系函形式发设计部、项目部。范围：针对以下专业图纸必须进行成本内部经济性评判：桩基、总包（结构、建施）、景观（含示范区）、挡墙、立面、门窗(含百叶)、栏杆、公区装饰（户内装修）、电梯、智能化、停车划线。要求：该项工作列入周工作计划（项目成本、区域成本）进行销项处理。实现单车位指标优化1m2/个 二、全成本工作内容 动态过程管控：之招采跟进 参与人员：项目成本、设计经办人、造价/合约经办人、项目经办人 时间：招标立项开始定标 目的：1、确保前置条件经济性 2、确保招标过程成本是否可控，如过程中发现有超支风险，项目成本立即组织成本优化、调剂方案 3、确保定标结果，满足目标成本 项目：云阳一期，建筑面积75554.97m2 主要产品：类型为多层洋房、别墅、非人防车库产品 事情经过：（1）2017年6月，项目拟议标给子公司昇辉，随后，昇辉进行第一轮报价206.52万元；经与目标成本对比，超支80万元；（2）2017年7月，成本组织工程、合约、造价、昇辉进行核价及方案优化；昇辉按照优化后的方案进行二轮报价193.1万元；（3）在进行昇辉方案优化过程中，让子公司腾安进行方案设计及报价，腾安报价138.59万元；（4）2017年7月底，成本将两家单位报价发造价组进行审核，最终审核结果，昇辉127.64万元、腾安126.5万元；（5）在目标成本可控的前提下，最后决定议标给子公司腾安；为防止两家单位在报价过程中有意压低价格，最终以126.5万元与腾安签订总价包干合同；这个招标什么疑问？1、招标前，招标立项未经项目成本负责人审批 2、招标前，项目部未与项目成本负责人沟通配置内容和目标成本水平 3、报方案后，方案未经审查，最终由成本组织进行方案经济性和错漏缺评审 4、独家议标，过程引入竞争，方案反复，耽误时间 5、定标形式一直未确定，最终评判才确定 二、全成本工作内容 动态过程管控：之签证、付款、结算 工程签证：指在施工合同履行过程中，承发包双方根据合同的约定，就合同价款之外的费用补偿、工期顺延以及因各种原因造成的损失赔偿达成的补充协议 负签证？项目成本：1、重点确定是否该算、计量方式 2、参与收方，对签证资料真实性、完整性复审 二、全成本工作内容 动态过程管控：之签证、付款、结算 项目成本：1、重点确定形象进度，确保不超付 2、付款资料真实性、完整性复审 每月最后1日前上报当月进度资料 次月初审核完毕 次月20日审核完毕 二、全成本工作内容 动