3项目管理计划
1,第三讲项目管理计划,2,项目和项目管理的定义 项目通常是具有一次性特征、跨职能的一系列相关工作，它们指向特定的产出并要求在限定的时间内完成。 项目管理是计划、指挥和控制资源以满足项目在技术、成本和时间方面的约束。,3,项目管理特征,一次性，单元性 涉及一系列相关活动 实现一定目标 时间有限 资源有限,4,管理目标与方法,时间进度 项目费用 资源调度,甘特图 网络图 关键路线（径）法 (CPM) 计划评审技术(PERT),5,网络计划技术的特点：,直观性强，可形象反映工程全貌； 主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾； 可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本； 可估计各项作业所需时间和资源； 便于修改； 可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间。,6,网络图法举例：（研制新产品）,7,双代号图 AOA,8,单代号图,9,重要概念,关键路线：线路上工作时间之和最大的路线称为关键路线。 计划原则：关键路线上的工作优先安排；非关键路线上的工作机动安排。 基本原理：在关键路线上找时间；在非关键路线上找资源。,10,CPM（关键路径法）举例,根据下面活动时间表， 用CPM法排计划,11,画网络图(AOA),1,4,2,3,12,时间参数计算：有关时间术语,最早开始时间(ES)：一任务能开工的最早时间； 早完成时间(EF)：一任务能完工的最早时间； 最迟开始时间(LS)：一任务能开工的最迟时间但不影响后续任务开工； 最迟完成时间(LF)：一任务能完工的最迟时间但不影响后续任务开工； 结点最早时间：结点最早发生时刻； 结点最迟时间：结点最迟发生时刻。 剩余时间：推迟任务一段时间而不影响总完工时间。,13,计算最早开始和最早完成时间,从第一活动开始，然后向后推，从左到右； 对第一个活动，最早开始时间：ES = 0， 最早完成时间：EF = ES + 活动所需时间 任意一个活动：最早开始时间ES = 所有前置活动中最大(最长的)的最早完成时间EF,14,计算最早开始时间,15,活动1-2：最早开始时间,活动,ES,最早,开始,EF,最早,结束,LS,最晚,开始,LF,最晚,结束,剩余,1-2,0,1-3,2-3,2-4,3-4,1,4,2,3,6,3,3,4,2,对第一个开始活动, ES = 0.,16,活动 1-2： 最早完成时间,17,活动1-3：最早开始时间,18,活动1-3：最早完成时间,19,活动2-3：最早开始时间,20,活动2-3：最早完成时间,21,活动2-4：最早开始时间,22,活动2-4：最早完成时间,23,活动3-4：最早开始时间,24,活动3-4：最早完成时间,25,计算最迟开始和最迟完成时间,从最后一个活动开始，然后往前倒推， 从右到左。 最迟完成时间LF = 最后活动中最大的最早完成时间 EF LS = LF - 活动 时间(适合任意一个活动) 任意一个活动的最迟完成时间LF = 所有后续活动中最小的最迟开始时间LS,26,活动3-4：最迟完成时间,27,活动3-4：最迟开始时间,28,活动2-4：最迟完成时间,29,活动2-4：最迟开始时间,30,活动2-3：最迟完成时间,31,活动2-3：最迟开始时间,32,活动1-3：最迟完成时间,33,活动1-3：最迟开始时间,34,活动1-2：最迟完成时间,35,活动1-2：最迟开始时间,36,计算剩余时间,37,确定关键路径,38,关 键 路 径,39,关键路径分析(CPM),关键路线法提供的项目活动信息 最早和最迟开始时间重合(ES, LS) 最早和最迟完成时间重合(EF, LF) 富余时间: 缓冲时间(S)为零 关键路径(CP) 网络中最长 路径项目能够完成的最短时间 关键路径上任何活动的延迟都会拖延项目 关键路径上没有富余时间,40,用甘特图表达作业计划,41,用最早开始和结束时间排计划,42,用最晚开始和结束时间排计划,4,5,6,7,8,9,1,0,1,1,1,2,3,2,1,活动,造房项目,2-3 屋顶,3-4 外围装修,1-2 地基,1-3 购石板,2-4 内部装修,43,网络评审技术(PERT),PERT与CPM之区别 期望活动时间 活动时间方差 完成项目日期的概率估计,44,网络评审技术(PERT),客观世界充满着不确定性 产品质量的不稳定性 外购原材料交货时间的可靠性 意外事故之干扰 天气条件变化无常 。 最终导致活动时间和项目周期的不确定性,45,PERT & CPM方法的六大步骤,明确项目范围和所有重要活动，任务 辨别前置，后续关系 绘制网络，联系所有任务 行动路线图 估计时间，和成本 找出最长的路线 关键路线 用网络协助计划，排序，监视 和控制项目,46,PERT与CPM之异同,关键路线法(CPM)是确定型活动时间的项目管理模型 网络评审技术(PERT)是随机型活动时间的项目管理模型 PERT能处理的问题比CPM更接近实际 活动和项目的表达方式相同 ES,EF,LS,LF,S,CP的概念相同,47,时间估计与期望活动时间,随机活动时间被简化为三种不同的时间估计： 乐观活动时间 a 悲观活动时间 b 最可能活动时间 m 期望活动时间： 每一项活动的期望活动时间均按此公式计算,48,活动时间方差,方差是度量随机变量不确定性大小的参数 活动时间方差按下式计算： 期望值和方差是统计学上描述随机变量的两个重要参数。,49,完成项目日期的概率估计,第一步：识别关键路线 计算期望活动时间和活动时间方差 识别关键路线（方法与CPM完全相同） 不同之处为用期望活动时间代替CPM方法中确定性的活动时间 识别关键路线不涉及方差概念,50,完成项目日期的概率估计,第二步：完成项目的期望时间及完成日期的概率估计 完成项目的时间期望值为关键路线上各项关键活动的期望时间之和 完成项目的时间方差为关键路线上各项关键活动的时间方差之和 利用完成项目的时间期望值和方差，根据正态分布估计在给定时间区间完成的概率,51,项目在53天内按期完工的概率?,p(t < D),TE = 54,t,52,关键线路上均方差之和,53,项目在53天内按期完工的概率是43.8 %.,p(Z < -.156) = .438, or 43.8 % (NORMSDIST(-.156),TE = 54,p(t < D),t,D=53,Example 2. Additional Probability Exercise,项目超过56天完工期的概率是多少?,p(Z < .312) = .623, or 62.3 % (NORMSDIST(.312),Example 2. Additional Exercise Solution,p(Z .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312),56,PERT案例,某软件公司开发一套用于车队调度安排的信息系统。公司经理准备利用PERT方法计划和控制这一开发项目。项目活动的执行顺序由下列网络表示。每项活动的活动时间的三种估计由下表给出。表中最后两列是根据三种时间估计计算的活动时间期望值和活动时间方差。所用时间计量单位为周。,57,PERT案例,58,活动时间期望值和活动时间方差的计算,乐观活动最可能活动悲观活动期望活动活动时间 活动活动描述 时间: a 时间: m 时间: b 时间: te 方差: A结构设计 2 3 519/6=3.17 9/36 B细节设计 34625/6=4.179/36 C细节设计(I) 56938/6=6.3316/36 D细节设计(II)45630/6=5.004/36 E输入/出681149/6=8.1725/36 F模块(I)681048/6=8.0016/36 G模块(II)56938/6=6.3316/26 H试验 (I)23418/6=3.004/36 I试验 (II)13518/6=3.0016/36 J系统组合45832/6=5.3316/36 K文件系统591152/6=8.6736/36 L系统试验23519/6=3.179/36 P虚活动0000/6=0.000/36,59,PERT案例解答,根据期望活动时间，利用CPM中识别关键路线的方法，可以找出该 PERT案例中的关键路线为： A-C-D-G-I-J-L 完成项目的期望时间为： Te = 3.17+6.33+5.00+6.33+3.00+5.33+3.17 = 32.33 项目完成时间的方差为： = 9/36+16/36+4/36+16/36+16/36+16/36+9/36 = 86/36 = 2.39,60,PERT案例解答,完成项目时间的标准偏差为： 假定上级部门提出的问题是：该信息系统项目在34周以内完成的把握有多大？ 有了完成项目的期望时间和完成项目时间的标准偏差这两个参数，我们就可以根据正态分布来估计在给定时间内(34周)完成项目的概率。 （简单回顾正态分布的概念),61,PERT案例解答,软件系统在34周内完成的概率为：,最后一步的概率值(86%)是由正态分布表读出。 见教材附录E,62,PERT案例讨论,思考： 以上案例的计划时间定为34周完工是否合理？,63,IBM的经验数据,P60% （资源浪费，重新计划） 讨论：此经验数据说明什么问题？,64,工期压缩与成本平衡,65,工期压缩：作业分解与平行作业,平行作业以修铁路为例,66,平行作业以修铁路为例,平行作业分2段进行,以资源换时间,长20公里,4个月完工,67,时间成本平衡分析,增加资源投入缩短项目周期 增加工作班次 投入更多人力 采用更先进的技术 应用举例 基建工程项目 新产品开发项目 新技术新工艺引进项目,68,时间成本平衡分析,时间成本方面的已知条件： 正常活动时间 最短可能活动时间 正常活动时间下的生产成本 最短可能活动时间下的生产成本 一个重要概念： 要想缩短项目周期，项目成本一定增加 关键是在时间成本之间求取平衡,69,时间成本平衡分析案例,前置活动,时间,成本,时间,成本,活动,正常时间(周),最短时间(周),70,时间成本平衡分析案例活动顺序的网络表达,活动时间(周),71,时间成本平衡分析案例,正常时间下的周期和成本 关键路线: A-B-D-F-G 项目周期= 关键路线长度= 23 (周) 项目总成本= 所有活动的成本之和= $686,000 如果将所有活动的活动时间都缩减到最短时间，相应的结果会怎样？,72,全线缩减后的结果,两条关键路线: A-B-D-F-G 和 A-C-F-G,请注意所有活动的活动时间都缩减至最小,73,全线缩减后的结果,项目周期从23 周减少到15周. (减少了8 周) 项目总成本由$686,000增加到$ 949,000. (净增$263,000) 关键路线数目从1增加到 2. 如果将15周定为缩减项目周期的目标，是否有必要将所有活动的活动时间都减至最小？,74,时间成本平衡的系统分析方法,答案： 要达到既定的项目周期目标，没必要将所有活动的活动时间都减至最短。 存在一种时间成本平衡的系统分析方法，能以最小的附加总成本将项目周期缩短为既定的目标周期。 以本案例而言，我们可以少於$949,000 的总成本实现15周的项目周期。,75,时间成本平衡的系统分析方法,1.计算每项活动的单位附加成本。 2.找出项目中从起点到终点所有可能的路线。 3.找出所有的关键路线。 4.找出可以用来减少所有关键路线长度不同的关键活动组合，选取其中附加总成本最小的组合来同步地减少所有关键路线的长度。关键路线长度可以减少的最大幅度的决策准则是：减少后的关键路线长度不得小于非关键路线中的最长者，并且每项活动的活动时
