电子纸项目绩效考评系统分析.docx

泓域/电子纸项目绩效考评系统分析电子纸项目绩效考评系统分析目录一、 项目简介 2二、 基于不同维度的绩效考评指标设计 6三、 绩效考评标准及设计原则 10四、 工作岗位分析信息的主要来源 15五、 工作岗位分析 16六、 绩效考评周期的确定 19七、 绩效考评主体的特点 23八、 公司简介 24公司合并资产负债表主要数据 25公司合并利润表主要数据 25九、 投资计划方案 26建设投资估算表 28建设期利息估算表 29流动资金估算表 30总投资及构成一览表 31项目投资计划与资金筹措一览表 32十、 项目实施进度计划 33项目实施进度计划一览表 33一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx，占地面积约20.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积13333.00㎡（折合约20.00亩），预计场区规划总建筑面积23309.90㎡其中：主体工程13537.97㎡，仓储工程4491.99㎡，行政办公及生活服务设施2845.46㎡，公共工程2434.48㎡。

四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。

电子纸模组的核心组件为电子纸膜片、TFT背板和驱动IC除核心组件外，电子纸模组制造产业链生态中还包括PS保护膜、PET膜、光学胶、封边胶、ITO、柔性电路板、阻容器件等模组配套生态六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资9578.53万元，其中：建设投资7925.29万元，占项目总投资的82.74%；建设期利息225.21万元，占项目总投资的2.35%；流动资金1428.03万元，占项目总投资的14.91%2、建设投资构成本期项目建设投资7925.29万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用6993.35万元，工程建设其他费用729.04万元，预备费202.90万元七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入17100.00万元，综合总成本费用13992.97万元，纳税总额1531.52万元，净利润2267.95万元，财务内部收益率17.82%，财务净现值1761.99万元，全部投资回收期6.25年2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡13333.00约20.00亩1.1总建筑面积㎡23309.90容积率1.751.2基底面积㎡8266.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩395.342总投资万元9578.532.1建设投资万元7925.292.1.1工程费用万元6993.352.1.2工程建设其他费用万元729.042.1.3预备费万元202.902.2建设期利息万元225.212.3流动资金万元1428.033资金筹措万元9578.533.1自筹资金万元4982.353.2银行贷款万元4596.184营业收入万元17100.00正常运营年份5总成本费用万元13992.97""6利润总额万元3023.94""7净利润万元2267.95""8所得税万元755.99""9增值税万元692.44""10税金及附加万元83.09""11纳税总额万元1531.52""12工业增加值万元5376.32""13盈亏平衡点万元7433.16产值14回收期年6.25含建设期24个月15财务内部收益率17.82%所得税后16财务净现值万元1761.99所得税后二、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。

一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计1、关键绩效指标设计关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡1）目标管理目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控2）标杆管理标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。

通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础4）平衡计分卡平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势2、岗位职责指标设计岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标三、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。

有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求。