PCB专用高精测试设备项目管理计划.docx

泓域/PCB专用高精测试设备项目管理计划PCB专用高精测试设备项目管理计划目录一、 公司简介 3二、 规划进度管理 4三、 控制进度 4四、 实施整体变更控制 7五、 指导与管理项目执行 10六、 实施质量保证 14七、 规划质量管理 27八、 项目基本情况 30九、 经济效益评价 36营业收入、税金及附加和增值税估算表 37综合总成本费用估算表 38利润及利润分配表 40项目投资现金流量表 42借款还本付息计划表 45十、 项目投资分析 46建设投资估算表 48建设期利息估算表 48流动资金估算表 50总投资及构成一览表 51项目投资计划与资金筹措一览表 52一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：郝xx3、注册资本：760万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-4-267、营业期限：2011-4-26至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革二、 规划进度管理规划进度管理活动就是约定项目如何进行进度管理工作所需要的流程、方法和工具三、 控制进度项目的控制进度过程就是通过对比基准进度计划监控项目的进度，如果出现偏差就采取措施进行纠正和所有其他的控制过程类似，项目的控制进度过程主要有三个关键性的活动：一是如何有效地获得项目进度状态信息；二是怎样可以避免进度拖延；三是采取什么样的措施可以纠正进度偏差一）获得进度状态相对于其他信息而言，项目的进度状态信息比较容易获得进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行不同规模的项目对活动进度的关注也不同对大型项目来说，没有必要关注所有活动的进度状态，而应该重点跟踪影响项目整体进度的那些在关键路径上的活动的执行情况根据检查的方式和目的不同，存在着对过程和结果的检查。

对过程的检查主要是指周期性的项目进展汇报项目中的很多活动都需要持续一段时间，需要在其实施过程中不断监控其进展是否按照预期进行，是否会影响最后的完成期限一般来说，对过程的检查大多依赖于实施者的主观估计和汇报，存在着一定程度的不准确即使这样，也必须周期性地检查活动的进展状态，尽可能在偏差出现的早期采取纠正措施大多数项目都采用定期例会的形式来对项目的进展情况进行汇报和跟踪对结果的检查主要依赖里程碑评审与主观性较强的项目进展情况汇报不同，里程碑评审是通过一个客观而明确的结果鉴定标准来判断项目是否按照进度要求完成了工作，里程碑评审给出的信息要准确得多不过，这种方法依赖于项目里程碑的选取和设定，大多数项目只在关键的阶段点上具备设定里程碑的条件一般来说，一个项目会综合应用两种跟踪进度状态的方法二）进度纠正如果发现项目进度确实和基准计划产生了偏差（一般来说是滞后），那么需要分析产生偏差的根源，然后进行两种处理方法的选择：要么进行计划的变更以反映偏差产生的结果；要么采取纠正措施，努力消除偏差经过对原因的分析，如果已经确认产生偏差的因素不会继续影响项目，项目干系人同意对进度进行变更的，就可以进行进度计划的变更。

进度计划的变更过程和其他变更过程是一样的如果必须纠正和消除这种偏差，就不得不采取一些措施来缩短项目后续工作的历时我们知道，影响项目整体最终进度的活动是那些处于关键路径上的活动有两种方法可以进行历时压缩：一种叫“赶工”，另一种叫“快速跟进”所谓“赶工”，就是向项目关键路径上的活动增加资源，以缩短其活动历时事实上，很多领域的项目活动时间和成本之间并不是一个线性的换算关系在很多的技术领域，存在一个生产效率和投入资源最佳的匹配点在该平衡点下的资源投入数量会产生最高的单位生产效率如果假设最初的项目计划就是在最佳点上的资源投入数量，则任何增加资源的活动虽然缩短了活动历时，但会导致单位生产效率的下降，从而导致项目总成本的提高缩短历时的另外一种方法是“快速跟进”，这是通过改变关键路径上的活动之间的依赖关系，尽量提高活动的并行性来缩短历时我们知道，各个活动之间存在着依赖关系，有些是强制性依赖关系，有些是自由依赖关系这些依赖关系使得活动之间存在着先后次序我们可以打破这种先后次序，使得某些活动重叠进行当然，应该首先去调整那些自由依赖关系的活动，然后去考虑强制性依赖关系的活动改变强制性依赖关系的活动会对项目带来什么影响呢？事实上，活动之间存在某种强制性依赖关系，就说明这些活动在完成项目产品目标的过程中，存在着一定的先后顺序要求。

如果打破这些顺序，大多数情况下会对项目产品的质量带来风险，但是自由依赖关系则不存在这个问题可以看到，缩短项目进度的两种方法都会带来某种负面的影响这个结论也是可以理解的，因为原来的进度计划就是项目在各个要素之间进行平衡的最佳结果，打破这种平衡就会偏离最优四、 实施整体变更控制项目的不确定性因素导致了项目的进展未必能按计划进行，而当这种不确定性变得明确的时候，就会导致项目出现变更项目目标是项目所有活动的最终判断准则那些可能会引起项目目标变化的因素包括：内部因素和外部因素•内部因素是指由于项目的实际实施绩效偏离原有计划要求，导致无法实现原定项目目标，不得不变更项目计划•外部因素是指干系人本身对项目目标发生了变化，从而引起计划的变更无论是外部请求变更还是内部的偏差变更，都有可能是来源于或导致项目的四个目标因素发生变化但在实践中，外部请求变更大多只由范围因素变更所引起，而内部偏差引起的变更则可能由于范围、时间、成本和质量等各个因素所引起进度控制、成本控制和质量控制都是关注实施结果和目标之间的偏差控制对范围目标有两个相关的管理过程：范围确认和范围控制其中，范围控制是对“项目范围的变更进行控制”此外，还需对“范围目标”是否正确进行检验，这一活动由“范围确认”过程来承担。

范围目标正确性的判断必须引入客户参与变更的最终效果是引起项目基准计划产生变化由于项目基准计划是项目各项活动开展的基础，为了不引起混乱，它的变化必须是一个严格而受控的过程大多数的变更控制过程都是相似的一般的变更过程始于正式提出变更申请变更申请的英文为：ChangeRequest或ModificationRequest，所以也经常简称为CR或MR在变更申请中，需要详细地描述变更的来源，主要是反映项目目标变化例如•客户对项目范围产生了变化，范围变更•客户需求发生了变化，引起了产品的需求变更•实施效率偏差导致了基准计划的修订，例如进度和成本目标的变化•通过质量检验，发现交付产品没有达到质量目标，必须对产品实施返工从而引起的产品变更收到了变更请求后，会有专门的人员先做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、变更的理由、变更产生的影响、变更的代价某些变更会在这个阶段作出一个初步的处理例如•描述不清楚的变更请求，或被要求提出者重新补充信息•删除那些明显错误的变更请求•一些简单且影响小的变更可以直接由分配人员处理•余下的变更请求会被提交到变更控制委员会进行评审变更控制委员会评审是整个变更控制过程的核心一般来说，变更控制委员会是一个项目主要的管理机构，由项目重要的干系人代表、各个相关组织的代表、主要的技术人员等组成。

变更控制委员会评审就是评估那些被提交上来的变更请求，针对这些变更的目的、要求和影响作出如下决策：•同意实施一项变更请求，并且在会议上安排相关的变更实施责任人和相关联的协作组织•拒绝某一项变更请求，并给出拒绝的理由变更控制委员会评审一般以会议的形式进行，有关各方都会参加，可以定期召开，也可以针对某一项重要变更临时召集如果变更请求得到批准，则变更被实施变更实施的过程中要特别关注那些可能会产生广泛影响的变更，避免在变更实施过程中出现不一致完成变更后，需要对变更的实施结果进行验证，以确保被批准的变更得到了正确实施五、 指导与管理项目执行指导与管理项目执行过程要求项目经理和团队执行项目计划，完成项目范围所包含的内容这些内容包括：•组建项目团队（项目人力资源管理中的项目团队组建）•采取积极措施打造高绩效团队（项目人力资源管理中的团队建设）•按照计划实施项目的工程活动，创造项目成果•监督项目实施过程是否遵循预先约定的规章制度（质量保证）•建立并管理项目团队对内对外的沟通渠道（管理沟通与管理干系人）•对需要外购的部件和工作，选择适当的供应商（实施采购）再好的计划没有执行也是徒劳如何让计划落实，就体现出执行的能力。

要想建立切实有效的执行能力，就必须打破那种认为“计划制订下去，就必然会被落实”的错误思想首先要假设计划不会被有效地执行，然后确保执行的管理体系才会被建立起来，这就是所谓的“执行力”问题这已经不仅仅是针对项目一级的问题了，整个企业和组织都应该考虑如何建立有效的执行能力在前面讨论过管理的“效果”和“效率”问题，可以说“执行力”就是保障组织所定义的“效果”可以被有“效率”地落实项目活动中，实施过程所占的工作量是最高的，项目的成果和绩效都是通过这一阶段活动产生的，项目经理的主要职责也是在这一阶段体现的如何提高组织的执行力是最近几年来最热门的话题，下面列出一些出现频率最高的基本原则：•确立目标和目标的优先级顺序•制订详尽的计划，在制订计划的过程中引入下属的参与，并且得到明确而有效的承诺•责任和权力对等•积极跟进，建立以事实为基础的绩效跟踪机制任何组织、任何项目的可用资源都是有限的所以，一个组织、一个项目团队在设立目标的时候必须考虑是在有限的资源条件下，去识别和选择对组织或者项目最有利的那些目标，并且明确而清晰地标定目标的优先级顺序大多数组织在设定目标的时候总是希望大而全，希望所有的期望都能被满足，但这恰恰是难以做到的。

有所不为才能有所为”，目标能够有效地被落实正是依赖于资源集中而有效的使用建立一个包罗万象的目标是容易的，而根据组织或者项目所拥有的资源识别出对组织或项目最有效的目标，也就是追求最佳的“投资效益比”是高难的管理艺术我们常说的“有得有失”就是这个道理但是大多数人在理解这句话的时候，可能会把重点放到“有得”上，而忽视“有失”为了更好地提醒自己，我们不如颠倒一下顺序来反映两者之间的重要性，即“有失才有得”制订计划是为了确定目标实现的过程一个详尽的计划代表了制，订计划的人员对实现目标中所有要素的考虑程度很多在执行中出现的不确定性几乎都是通过对计划细化分解才发现和识别出来的这就促使项目组在真正投入资源前，要把很多情况考虑周全，减少执行过程中的不确定性和意外性，这会对最终的执行非常有益可以看到，份细致的计划对执行的帮助体现在制订计划的过程当中同时，计划的不断细化也有赖于下属的积极参与，因为他们作为计划真正的执行者，对计划的现实性和可操作性最具有发。