危废专业装备系统项目管理报告.docx

泓域/危废专业装备系统项目管理报告危废专业装备系统项目管理报告xxx有限责任公司目录一、 规划干系人管理 3二、 管理干系人参与 5三、 独立的监督 7四、 质量保证的基本概念 8五、 结束项目或阶段 11六、 实施整体变更控制 12七、 公司基本情况 15八、 产业环境分析 17九、 中国危废处理行业政策背景情况 17十、 必要性分析 17十一、 项目规划进度 18项目实施进度计划一览表 18十二、 投资方案 20建设投资估算表 22建设期利息估算表 22流动资金估算表 24总投资及构成一览表 25项目投资计划与资金筹措一览表 26一、 规划干系人管理规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效地调动干系人参与整个项目生命周期的过程其结果就是规划一份为与项目干系人的互动提供可操作的计划，以支持项目的最终利益诉求规划干系人管理工作过程：•分析项目的目标、活动和结果将如何影响干系人•分析干系人对项目的目标、活动和结果带来的影响可能会有什么样的反应或者期望•分析什么样的管理策略会利于有效调动干系人参与项目，或者引导干系人对项目产生正面影响•将这种管理策略具体化到可操作管理活动，形成干系人管理计划。

干系人管理计划通常应包括以下内容：关键干系人所需要的参与程度和当前参与程度；干系人变更的范围和影响；干系人之间的相互关系；项目现阶段干系人的沟通需求；需要分发给干系人的信息；分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；向干系人分发所需信息的安排：干系人管理计划优化和更新的过程持领导及支持立场的干系人大多是项目直接参与者，他们需要时刻关注项目的进展情况，特别是当发现项目偏离预期目标时，或对项目需求发生变化时，都需要和项目组沟通项目组和项目干系人之间必须有某种约定的固定渠道，以便于双方通过沟通共同应对项目进行中的各种情况，这包括：•项目中间出现了重大问题，威胁到项目目标的实现，而这一问题又可能无法在项目内部解决，需要提交到项目干系人层面进行分析和协商，提出相应的解决措施和办法•由于项目实施活动的原因，使得预先约定的项目目标无法达成，从而导致项目变更最常见的是进度拖延，费用超支这些变更必须得到干系人的认可和批准•项目干系人由于某种原因需要对预定的项目目标提出新的要求，导致项目变更项目组需要对变更的可行性及影响进行评估，提出新的项目计划供干系人最终决策项目中对干系人的管理大多是多方参与的正式沟通活动，所以是通过定期举行各个干系人参加的项目状态评审会，进行项目状态通报以及对项目重大目标进行决策来实施的。

而对一些重大的突发事件，在进行应对处理的时候，也会邀请相关的干系人参与决策，这是项目问题解决会议在一些项目中，相关干系人也会要求对关键性的技术问题进行评审干系人管理的内容虽然大多数都是以定期的信息沟通形式展开，但其所包含的实质内涵要比仅仅改善沟通广泛得多其核心目标是在项目团队和干系人之间建立并维护良好的、有利于项目目标的关系环境随着项目的进展，干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此规划干系人管理也是一个反复定期开展的过程大多数情况下，干系人管理计划具有某种敏感性内容，所以项目经理应该注意对干系人管理计划内容可能带来的负面影响采取恰当的预防措施例如，需要限定相关指定人员可以接触到干系人管理计划的目标和内容二、 管理干系人参与管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程这一过程的最终目的是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会通常会包括以下活动：•调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续性支持和承诺•通过协调和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。

•处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估可能产生的相关项目风险•澄清和解决已识别出的、干系人所关注的问题干系人管理成功的关键取决于那些不直接参与项目的关键性干系人，他们有可能对项目持有中立甚至抵制的立场而即使那些不知晓项目的干系人，一旦在事前不知情的情况下受到项目影响，大多数情形下会选择偏负面的立场，从而增加了项目失败的概率大多数由干系人所产生的负面影响很多起源于对项目目标以及目标对自身利益的误解成功地管理干系人取决于两个要点：第一，对项目目标正确而清晰地理解，特别是涉及每个干系人由于不同角色和不同位置所导致利益诉求的差异这个时候，一个公开、标准化格式的项目目标并不能打消非项目主体以外干系人的忧虑和担心，所以，额外的、有针对性的沟通将会确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，以及从自身角度的合理解读，且会提高项目成功的概率这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，而且能促使干系人协助指导项目活动和项目决策的积极参与第二，对项目中间出现的干系人关注点问题，要提前、主动地加以关注和积极解决这将赢得干系人的信任，其自身利益是受到良好关照的，从而会换来干系人对项目的积极支持。

这里有一个关键点，就是那些问题是需要在发生之前预测并积极主动解决的，而不是事后被干系人抱怨而不得不应对这一前一后的差异是建立这种信任和获得持久性支持的关键一般来说，干系人对项目的影响能力通常在项目早期阶段最大随着项目的进展而逐渐降低三、 独立的监督遵循规范就能达到质量要求，但如何确保规范被遵循呢？可不可以假设每个人都会自觉地遵守制度和规则呢？如果不能，是否就需要一个独立的监督呢？利用经济学的理性人假设，每个人都是趋利避害的，人不会无理由地遵守制度和规范就好像社会生活中的法律一样，对普通人来说，法律在某种程度上限制了每个人的自由，其目的是不伤害其他人，并有利于集体如果没有法律的约束，可能你会侵害他人而获得更多的利益但同时，比你更强势的人也可能会侵犯你的利益所以法律虽然限制了你，但同时也保护了你你之所以还愿意遵守法律，一方面是违法代价的威慑力量，另一方面是你还希望通过法律体系来保护自身的利益但其实每个人本质上可能更希望这个法律只约束别人，同时自己不受约束而获取更大的利益企业内部的制度虽然类似于社会中的法律，但不会那般严格虽然遵守制度最终是有益的，但对每个个人来说，违反制度所带来的好处是马上可以得到的，所以自觉地遵守制度和规范可能只是一种美好的愿望，愿望的实现有赖于某种约束机制的建立。

企业之间的真正差别是在监督机制的运作成本上自觉性高一些的企业，制度的监督成本就低一些；反之，需要很高的监督成本还不一定能收到很好的效果在这里，我们实际上是希望流程和制度被所有人遵守，但是却需要假设人们不会自觉地遵守，从而需要监督机制的建立来保证其被落实对质量保证理解的另外一个角度是，让非技术人员来判断技术专家的工作成果是否可以实现其约定的质量目标这不是通过直接检查产品和结果来判定，而是通过验证其是否遵循了约定的过程和规范来推测这一过程能够起作用的基础就在于，需要事先制定出一个确实能够起到作用并被干系人认可的过程标准，且判别这一过程是否被遵循四、 质量保证的基本概念为了实现质量所建立起来的一系列质量管理活动，如通过预防措施、质量控制和返工等活动共同作用来保障质量目标的实现如果没有这些措施，就可能出现产品达不到预定要求的情况，也就是质量目标没有实现在现实中，由于各种原因，对质量目标实现的判别存在“滞后性”例如，消费者对一件专业性较强的产品缺乏专业判断；或者刚买来的时候产品是好的，过了一段时间后才发现有缺陷；或者外包一个项目，必须在项目开始运作之前选定可以保证质量目标的承包商所有这些，都意味着对质量目标实现认定的滞后性。

也就是说，即使不实施这些有利于保障质量目标的活动，在当时也可能不会发生问题，但却可以马上节省这些活动的实施成本这种短期利益行为可能产生诱惑，必要的质量活动因此被忽视但产品的缺陷早晚会被发现，而且发现得越晚，其修复代价越高所以，质量管理实施的真正难点在于此：如何避免追求短期利益而损害长期利益对客户来说，需要判别质量目标状态，对组织内部的管理来说需要用某种手段来真实地了解当前质量目标的状态因此，需要找到一种方法来判别未来交付产品的质量趋势，这就是质量保证的概念为了帮助理解，以下是一些有关质量保证的定义，从这些不同出处的定义中可以看到一些共有的东西，以帮助大家体会质量保证概念的核心理念：•质量保证：在质量体系内所有执行的计划或系统的活动，为项目满足相关标准增强信心•质量保证是一个活动，它向所有有关的人提供证据，以确立质量功能正在按需求运行的信心•ISO8402.3.4中定义的质量保证：为了提供足够的信任，表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动•IEEE中定义的质量保证：质量保证是有计划和系统性的活动它对部件或产品满足确定的技术需求提供足够的信心。

•GB6583—1994中定义的质量保证：为了提供足够的信任，表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动从以上来自不同出处但针对同一概念的定义描述中可以看到，所有的定义都反复强调几个关键性的词语，例如，“信心”、“信任”、“有计划的”、“有系统的”等那到底什么是质量保证呢？下面这个案例或许可以给出某些启示一个相对理想的案例，虽然它未必能解决今天层出不穷的装修纠纷，但至少可以看出质量保证两个最主要的活动：•制定实现质量目标所应遵循的制度和标准•确保制度和标准是被遵循的质量保证的实质在于：在一个产品制造前，约束和定义产品和产品制造过程的标准和制度；在制造过程中遵循定义的产品和过程标准，其质量结果最终就得到保证质量获得保证的信心来自于一个被认可的过程标准五、 结束项目或阶段当项目完成的时候，我们需要执行一个收尾的活动，这就是项目收尾过程在最新版PMBOK中，这一活动被命名为结束项目或阶段它包括以下几个目的：•确认项目成果，干系人正式接受•总结和归纳项目文档和记录•进行项目经验总结•项目组正式解散项目工作主要是输出符合干系人期望和要求的项目成果在经过了质量控制、范围确认等检查手段后，项目组和干系人在实施管理收尾活动中所提出的正式接受更多的是具有形式上的意义。

它代表项目组正式向客户移交项目成果，项目所有有关产品的工程活动正式宣告完成项目活动所产生的项目文档将作为项目的重要记录，并且可能会在项目结束以后的其他活动中被用到所以，我们需要收集和归纳这些文档，并确保它们反映了项目的最终状态这些文档需要被很好地收藏和保存，一般在组织层面上需要统一地进行约定和保管虽然项目最终完成了目标，但项目在实施中会遇到各种各样的状况这里面有一些有益的经验，也有一些需要吸取的教训所有这些经验和教训都是项目团队成员乃至整个组织的宝贵财富，需要把它们总结和记录下来大多数组织可以针对这个问题组织一个专门的项目总结会，以防止这些花费了代价而取得的经验和教训流失项目组的最后一项工作就是项目团队正式宣告解散，这意味着一个项目的正式终结每个团队成员可能会被分配和参加到下一个不同的项目当中是否需要保留完整的项目团队来实施下一个项目呢？我们知道，一个团队的形成需要一种默契，这种默契的形成需要一个过程已经建立了默契的团队被解散就意味着重新建立默契需要花费代价，但是项目的独特性又可能不会有机会使用完全相同的团队，所以在现实中往往需要。