数字营销项目管理_范文.docx

泓域/数字营销项目管理数字营销项目管理xx有限责任公司目录一、 公司基本情况 3二、 项目概况 4三、 项目中的质量控制过程 6四、 验证与确认 7五、 控制范围 8六、 收集需求 10七、 控制采购 13八、 规划采购管理 14九、 建设进度分析 21项目实施进度计划一览表 21十、 经济效益 22营业收入、税金及附加和增值税估算表 22综合总成本费用估算表 24利润及利润分配表 25项目投资现金流量表 28借款还本付息计划表 30一、 公司基本情况（一）公司简介公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力二）核心人员介绍1、段xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

2、夏xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师3、廖xx，中国国籍，1976年出生，本科学历2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理2018年3月起至今任公司董事长、总经理4、姚xx，1974年出生，研究生学历2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席5、唐xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事2019年1月至今任公司独立董事二、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx有限责任公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx4、项目联系人：段xx（二）项目选址项目选址位于xxx。

三）项目总投资及资金构成项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资38424.67万元，其中：建设投资29140.51万元，占项目总投资的75.84%；建设期利息373.68万元，占项目总投资的0.97%；流动资金8910.48万元，占项目总投资的23.19%四）项目资本金筹措方案项目总投资38424.67万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）23172.55万元五）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15252.12万元六）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：74500.00万元2、年综合总成本费用（TC）：56386.58万元3、项目达产年净利润（NP）：13275.74万元4、财务内部收益率（FIRR）：27.78%5、全部投资回收期（Pt）：5.02年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：23706.59万元（产值）三、 项目中的质量控制过程我们来总结一下前面有关质量控制活动的要点•明确质量目标，作为质量控制活动的参照基准•在产品构造过程中实施质量检验活动，包括两种类型：验证，即检查产品是否符合预先定义的质量规范；确认，即检查产品是否符合用户的最终需要。

•对质量检验活动所发现的缺陷进行记录并跟踪修复过程•对修复的缺陷进行检验，并确保没有产生其他影响项目的质量控制活动和交付质量直接相关，很少被完全忽略，但可能忽视了以下几个环节：第一，确认活动必须有客户参与并且采取一定的方法使客户能够进行有效的检查来确保项目的交付目标和需求之间没有偏差，第二，缺陷跟踪发现的问题如果没有一定的流程来跟踪处理极容易被遗忘这一活动一直到确保该缺陷经过验证之后为止同时，有关缺陷产生的数据也有利于项目质量的趋势预测第三，返工结果的验证这一活动要求不仅仅是对已发现缺陷的修补，还需要去检查修补工作是否带来其他方面的影响后一点经常为人所忽略，因为修补而引发更大损失的例子不在少数质量控制活动还有一个提高效率的问题所谓提高效率，并不是单纯减少质量控制活动的投入，而是如何使其更有效率地发现并解决缺陷，但这依赖于工程领域的技术和手段作为管理者，其主要责任在于为质量控制活动分配足够的资源，以确保其有效开展如果管理者对工程领域本身有丰富的经验，则非常有助于去细化质量控制的具体手段，帮助提高质量控制活动的有效性但如果管理者没有经验则必须借助相关资源，高度关注质量控制活动四、 验证与确认质量控制是为了在生产过程中检查产品是否符合要求的措施。

针对符合性质量和适用性质量两种不同的质量观点，其参照的标准也会有所区别，从而反映出两种不同类型的质量控制活动：验证和确认，简称V&V正确”这个词的性质：前者是副词，修饰的是动词“构造”；后者是形容词，修饰的是名词“产品”验证与确认都是为了质量控制，参照某一标准检查产品是否满足要求但是，两者参照的标准并不一样验证参照的是产品的规格，确认则参照产品本来的用途显然，验证所参照的产品规格是显性的文档，确认则要复杂得多当客户有某种需要而产生产品需求时，开发人员会把需求转化成规格而这个规格就成为生产和制造过程中的参照基准但问题是，所有的需要都被真实而完整地转化成规格了吗？这在很多情况下是不可能的从需求开始，构造产品的每一个过程都会产生中间产品，都需要对其进行检查参照定义的规格检查产品就叫验证看看产品是不是能满足其预先期望的用途就是确认简单地说，验证所参照的基准是明确的规格和需求，确认所参照的基准是客户的期望大多数情况下，验证过程比较容易操作，而确认过程则容易被忽视产品的最终期望是由客户确定的，确认过程的最重要的标志就是必须有客户参与但是对于一个中间产品，作为非技术专家的客户如何进行确认呢？这恰恰就是确认工作的难点。

很多情况下，确认工作由于工程活动的局限而无法实施产品完成后自然可以给客户作确认工作了，但是这就可能太晚了，因为确认的目的就是要确定是否构造了一个正确的产品显然这是一个两难的境地，因此大多数确认过程都有一个共同的目标点，就是在还没有出现最终产品之前，帮助客户想象产品完成之后的样子五、 控制范围项目的范围既然作为其他后续管理活动和工程活动的基础，其本身就必须保持稳定，它的变更必须处于一个严格受控的过程之下前面在谈到项目变更的原因时，特别提到了范围变更往往是由外部的因素引起的这些因素包括以下几点：•项目的外部商业环境发生了变化当初确定项目范围的一些支持性因素有了明显的改变，继续坚持原来的项目范围会导致和最初项目的商业目标发生偏离，所以必须对原有的项目范围进行更改•项目范围的初始工作存在错误或者遗漏项目在最初阶段可能存在认识和理解不够深入的问题，随着项目的逐步深化，就会发现原有的项目范围界定需要进行修正•项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化，需要对项目范围进行更改•项目的实施技术手段有了更好的选择，需要对项目范围相应地作出修改综上所述，无论什么原因导致范围变更，都会对项目造成冲击这种冲击可能是：•项目已经完成的部分工作成果会被抛弃，直接导致资源和工作量的浪费。

•需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订，这会引入一个重新计划的过程•将变动的结果通知到所有受到影响的项目工作小组，并且需要反复确认每个小组真正理解了变更内容虽然项目的4个目标因素都可能是变更来源，但范围变更却不像其他因素那样容易被接受范围是对项目要达到目标的一种理解，项目的独特性往往就来源于范围目标的独特性，范围变动意味着项目组对项目独特性目标的理解发生改变这种变更如果处在项目实施过程当中，可能会导致项目组人员没有足够的时间和精力去理解这种变更，从而埋下隐患项目管理活动中，对范围的变更控制活动大都要经历变更申请、CCB评估、变更实施、变更结果验证等但如果是范围变更，则需要关注这个变更是否改变了对项目终极目标的理解和认识如果有这个影响，则项目经理需要重视，并确保每项工作都及时调整到新的目标上来六、 收集需求项目目标的4个要素中，最核心的就是范围目标，它定义了整个项目需要交付的结果，可以说是项目所有活动的参照点但什么因素决定了项目的范围呢？产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要，这种需要最终左右了项目应该做什么和不做什么我们把这种需要称为需求需求表述了客户打算利用项目成果来做什么，而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要。

客户需求是“因”，产品范围是“果”，需求和范围之间存在着一个转化过程，两者之间是有区别的客户不是仅仅为了拥有而购买产品，而是通过产品来实现某种目的需求”是“范围”之源不同行业，需求和范围在项目管理之中有不同的侧重在某些传统的行业中，促使项目建立的客户需求是相当明确的例如，建一栋楼的目的是满足客户居住的要求，这是千百年来都不变化的需求而用户更关心的是造什么样的房子，这就是范围的概念在另外一些新兴的行业中，特别是一些IT或者软件类型的项目，项目的需求都是解决一个新的问题，或者是创造出一种新的需要这个时候连解决什么问题都说不清楚，又怎么能准确把握交付什么样的产品就能解决问题呢？前者就是我们说的“需求”，后者就是所谓的“范围”这类项目有一个共同的特征：项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的，需求是很不清晰、很不准确的项目的第一个活动就是搞清楚用户需求，然后在正确需求的基础上确定项目的产品范围及工作范围，并作为后续项目活动的基准这个活动看起来虽然简单，但却有几个重要的环节需要注意：首先，要明确需求收集活动的目的是什么很多人会误以为需求收集就是搞清楚用户要的是什么产品定义产品就是确定产品范围，它是在确定需求之后的活动。

我们应该在这个阶段集中力量搞清楚以下问题：•用户为什么需要这个产品？•用户打算拿这个产品解决什么问题？•这个产品给用户带来了什么价值？整个需求活动都是围绕着用户来进行的其次，当我们搞清楚了用户的需求后，就需要确定创建什么样的产品来满足用户需求这就是需求分析活动的目的，其结果就是定义产品的规格说明书事实上，很多成熟行业的项目都是从相对详细而准确的产品规格开始的，产品规格定义了产品范围在IT或者软件行业中，其第一个活动则早于产品规格而是从收集需求开始的，由需求确定规格，也就是产品范围范围是项目其他活动的源头和基础，所以需要采取措施控制好这个源头在某些项目中，存在比“范围”还要提前的“需求”活动，则更需要控制好“需求”需求”控制好了，由它衍生出的“范围”也就控制好了但有的时候项目需求变化了。