化学原料药公司企业组织结构（范文）.docx

泓域/化学原料药公司企业组织结构化学原料药公司企业组织结构xx有限公司目录一、 管理幅度 2二、 组织中的权力分配 5三、 矩阵制 8四、 事业部制 9五、 企业变革的原因 9六、 企业变革的阻力 11七、 管理的定义 13八、 管理的任务 14九、 管理者的作用 15十、 管理的有效性和效率 16十一、 产业环境分析 17十二、 行业技术水平与特点 19十三、 必要性分析 20十四、 项目简介 20十五、 组织机构及人力资源配置 24劳动定员一览表 25十六、 SWOT分析说明 26一、 管理幅度一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？这个问题被称为管理幅度管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题——组织层次管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多因此，确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响，在很大程度上制约了组织层次的多少1.管理幅度和组织层次的限制从充分利用人力资源的角度来讲，管理幅度越大越好但是，管理幅度的增大带来了另一个问题，就是人际关系复杂化，难以实行有效的管理由于管理幅度的增大，人际关系的复杂化必须引起足够的重视然而，管理幅度的减小势必导致组织层次的增多，这也不是组织所希望的。

因为，第一，组织层次增加，要求配备的管理人员也增多，并且增加了许多协调工作，增加了管理费用的投入；第二，组织层次增加，会对上下信息的沟通不利，影响沟通的速度并产生“失真”或“断路”；第三，组织层次增加，会使计划和控制工作复杂化，其效率和有效性降低因此，要求确定适宜的管理幅度，以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制2.影响管理幅度的因素除了人际关系因素之外，管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响第一，领导的能力这是影响管理幅度的首要因素如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力，能与下级融洽相处，得到下级的信任、尊重和拥护，善断各类问题，从而减少了议而不决的现象，其管理幅度可以适当增大反之，则必须减小管理幅度，以免力不从心第二，下级的素质如果下级个个训练有素，具有独立的工作能力和丰富的工作经验，事事得心应手，则可大大减轻其领导的负担，管理幅度也可增大因此，作为领导，一要严格挑选自己的下级，二要加强对下级的培养和训练第三，授权的明确程度管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的其一是任务不明确，导致太多的请示；其二是权限不明确，导致事事需批示；其三是授权与下级的能力不符，使其无法胜任，迫使领导事必躬亲。

这些问题导致管理幅度不断减小，否则管理人员将不堪负担第四，计划的周全程度如果制定的计划方案考虑比较周全，执行就会很顺利，从而减少协调和控制工作，可以适当地增大管理幅度反之，若事事需随机应变、临时对策，会加重管理人员的负担，则管理幅度只能减小第五，结构的稳定程度组织结构的稳定能减少对工作的指导，可以适当增大管理幅度反之，多变的结构将导致管理幅度相应减小第六，信息的畅通程度上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷，也是影响管理幅度的重要因素信息畅通，管理幅度可以增大；反之，只能减小管理幅度互联网导致信息透明、对称，但同时也增加了许多“噪声”，这一变化对于管理幅度的认识有很大影响第七，复杂的程度管理问题越是复杂，其管理幅度越小；反之，则可增大比如，越是上层领导，面临的决策问题以及对下级的指导越复杂，其管理幅度也就越小随着对复杂问题认识的深入，大数据的作用越来越重要，也影响了对管理幅度的把握第八，组织的内聚力组织的内聚力越强，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大反之，内聚力越弱，协调越困难，管理幅度将不得不减小在知识员工比例不断提高的今天，主观能动性对于内聚力的影响逐步提升二、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同，从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。

所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题1.集权与分权所谓分权，就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责与分权相对应的是集权所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工实行分工就必须分权，否则组织就无法运转因此，集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相对的该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”所以，集权和分权都要适度，从国内企业的实际情况，看，许多组织都存在权力过分集中的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。

影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度比如，有的上级非常信任其下级，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，又可减轻自己的负担，何乐而不为呢？而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度，事必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用客观因素的作用往往比主观因素更大，主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权；而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级2.直线权力和参谋权力在组织关系中，除了上下级的权力关系，还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系直线权力包括两层含义：第一，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是一种下命令的关系凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权力第二，直，线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权参谋权力不能直接发布命令，这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。

参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标，通常表现为咨询、服务、检查等直线权力表现为命令和指挥权，参谋权力表现为咨询和建议权参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，直线命令”的关系协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：①明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；②如果设置了参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；③随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；④提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量；⑤创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛必须清楚，组织目标的，实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者对于实现组织目标都是不可缺少的三、 矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如，组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务的完成。

这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目四、 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的它是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是一些大型公司所采用的组织形式事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制五、 企业变革的原因企业变革的原因，主要在于企业的需求和内部、外部环境的发展变化1.外部环境影响因素企业的外部环境主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化，等，这些因素都影响着企业的变化例如，市场上出现新产品、新的服务项目、老产品的提价或削价等，都会迫使竞争对手作出相应的反应从政治方面说，国家重要官员的变动、方针政策的变化，都会对企业造成影响。

从技术方面看，当代科学技术发展日新月异，新产品层出不穷，加之互联网的推波助澜，对传统企业形成了强大的压力，企业组织结构不适时变革，就有被淘汰的危险另外，经济的繁荣与萧条、物价的涨跌、生活费用的波动、投资者的变化、社会文化和社会价值观的变化等，都会引发企业组织的变革2.内部环境影响因素企业内部也有许多因素迫使企业进行变革，如组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等什么情况下企业需要变革？西方组织管理学家西斯克对组织变革的征兆作了深入的研究，认为当组织出现下列情况之一时；就表明该组织需要变革：（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策，以致常常坐失良机2）组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果3）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥4）组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前六、 企业变革的阻力变革是现代社会永恒的主题但是，就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言，由于其涉及面广、变革的时间较长且结果具有不确定性，人们对变革存有顾虑，并由此产生变革的阻力1.来自个人方面的阻力多数员工习惯于稳定的工作状态，对企业变革和发展的目标、重要性、紧迫性等缺乏充分的了解和准备，所以当企业的变革触及员工个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯，时，在心理上和行为上会产生抵触，从而形成变革的阻力。

产生这类问题的主要原因可以归纳为：①变革导致的未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感；②变革造成既得利益的减少和权力丧失，引起员工的反感和不满表象如此，其实质是信息不对称、沟通不畅通、交流不充分为了减少阻力、增强变革的动力和适应变革的要求，企业应该通过沟通、交流，尽量，让变革的信息对称，让企业员工了解变革的需求并参与变革计划的制定，使他们心中有底，认清变革的原因和影响要形成不断进取的企业文化，激发员工接受新观念的愿望，鼓励员工学习和接受改变的工作能力，树立刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性，等优秀品德个人适应变革并不是一件容易的事，多年形成的职业习惯和思想观念难以在短时间内迅速转变要做到“放下包袱、轻装上阵”是相当困难的，即使愿意接受转变的人，转变的方向和程度也会各有。