交换机项目干系人管理【范文】.docx

泓域/交换机项目干系人管理交换机项目干系人管理xxx（集团）有限公司目录一、 控制干系人参与 3二、 规划干系人管理 3三、 组织内部的管理活动和管理结构 5四、 项目的组织结构 8五、 有效的和成功的管理者 12六、 学习管理学的方法 15七、 项目简介 18八、 产业环境分析 22九、 网络设备行业上下游情况 23十、 必要性分析 23十一、 投资方案分析 24建设投资估算表 25建设期利息估算表 26流动资金估算表 28总投资及构成一览表 29项目投资计划与资金筹措一览表 30十二、 建设进度分析 31项目实施进度计划一览表 31一、 控制干系人参与控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，根据实际情况调整管理策略和实施计划，持续不断地提升干系人参与的效率和效果这一活动和管理干系人参与联系紧密对于持支持立场的干系人，需要维持并不断提升这种关系但对于持负面立场的干系人，不断改进干系人参与的方式和方法，将其转化为正向或者降低其负面作用都是非常有益的二、 规划干系人管理规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效地调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

其结果就是规划一份为与项目干系人的互动提供可操作的计划，以支持项目的最终利益诉求规划干系人管理工作过程：•分析项目的目标、活动和结果将如何影响干系人•分析干系人对项目的目标、活动和结果带来的影响可能会有什么样的反应或者期望•分析什么样的管理策略会利于有效调动干系人参与项目，或者引导干系人对项目产生正面影响•将这种管理策略具体化到可操作管理活动，形成干系人管理计划干系人管理计划通常应包括以下内容：关键干系人所需要的参与程度和当前参与程度；干系人变更的范围和影响；干系人之间的相互关系；项目现阶段干系人的沟通需求；需要分发给干系人的信息；分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；向干系人分发所需信息的安排：干系人管理计划优化和更新的过程持领导及支持立场的干系人大多是项目直接参与者，他们需要时刻关注项目的进展情况，特别是当发现项目偏离预期目标时，或对项目需求发生变化时，都需要和项目组沟通项目组和项目干系人之间必须有某种约定的固定渠道，以便于双方通过沟通共同应对项目进行中的各种情况，这包括：•项目中间出现了重大问题，威胁到项目目标的实现，而这一问题又可能无法在项目内部解决，需要提交到项目干系人层面进行分析和协商，提出相应的解决措施和办法。

•由于项目实施活动的原因，使得预先约定的项目目标无法达成，从而导致项目变更最常见的是进度拖延，费用超支这些变更必须得到干系人的认可和批准•项目干系人由于某种原因需要对预定的项目目标提出新的要求，导致项目变更项目组需要对变更的可行性及影响进行评估，提出新的项目计划供干系人最终决策项目中对干系人的管理大多是多方参与的正式沟通活动，所以是通过定期举行各个干系人参加的项目状态评审会，进行项目状态通报以及对项目重大目标进行决策来实施的而对一些重大的突发事件，在进行应对处理的时候，也会邀请相关的干系人参与决策，这是项目问题解决会议在一些项目中，相关干系人也会要求对关键性的技术问题进行评审干系人管理的内容虽然大多数都是以定期的信息沟通形式展开，但其所包含的实质内涵要比仅仅改善沟通广泛得多其核心目标是在项目团队和干系人之间建立并维护良好的、有利于项目目标的关系环境随着项目的进展，干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此规划干系人管理也是一个反复定期开展的过程大多数情况下，干系人管理计划具有某种敏感性内容，所以项目经理应该注意对干系人管理计划内容可能带来的负面影响采取恰当的预防措施例如，需要限定相关指定人员可以接触到干系人管理计划的目标和内容。

三、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动运营活动和项目活动有着很多不一样的特征为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现运营管理则对项目的运作提供服务性支撑对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层高层，又被称为决策层其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。

中层，又被称为执行层其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题这一层根据企业规模可能存在多个层次在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标这中间可能需要反复地确认才能正确把握第二，对下大多是实施间接管理模式所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。

所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化四、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供，而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率进一步说，这种资源主要是指人力资源，组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用总体来说，项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况：职能导向和任务导向职能导向主要是指资源按照职能进行分配，任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配，也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构也就是说，人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排职能型组织具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级，员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计等职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内例如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成一旦涉及生产方面的问题，这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处，再由工程部主管向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。

显然，职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的，但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难第一，各部门之间存在着明显的界限，不利于协作；第二，这种协作是在和过去不同的规则上进行的组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织在一个项目型组织中，最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队工作成员都归属于某一具体的项目团队每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源，而项目经理也有很大的权力项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目，而不能在他们空闲的时候服务于其他项目，这样可能会导致资源利用上的低效率除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外，还存在介于两者之间的矩阵型组织，这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职权力很大的项目经理，也有专职的项目行政管理人员更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点，比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。

几种组织结构之中，哪一种更好呢？首先，大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好，因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势但在实践当中，其实矩阵型是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高一个主要的根源就在于，矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人在这种组织中，对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是：每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力因为在不成熟的组织中，管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源事实上，矩阵型管理比较适合成熟的组织成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系，组织的绩效主要依赖于管理系统的建立在这种组织中，管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的，人为的因素较小，所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作，从而对其工作量进行比较准确的预测很多大型的传统企业都是职能型组织，随着企业中的项目活动越来越多，它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目但鉴于传统的组织架构，大多会采纳弱矩阵形式而这个时候，处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力，往往会处于相当尴尬的地位，深感责任重大，但却有心无力。

这个时候，处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”，而更接近于“项目协调人”的角色管理上讲究责权对等，对资源没有直接管理的权力，也很难要求他们对项目的结果负全责在这种情况下项目协调人的主要职责是：•获得项目执行状态的真实信息•及时发现项目执行中存在的问题•将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处项目协调人的作用如同一个信息集散地，其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息五、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致。