PE蓄电池隔板用二氧化硅公司市场营销总结.docx

泓域/PE蓄电池隔板用二氧化硅公司市场营销总结PE蓄电池隔板用二氧化硅公司市场营销总结xx投资管理公司目录一、 产业环境分析 2二、 必要性分析 4三、 认识和界定企业使命 4四、 区分战略业务单位 6五、 企业战略的特征 7六、 企业战略规划过程 9七、 选择进攻战略 9八、 确定战略目标与竞争对手 12九、 扩大总需求 13十、 扩大市场份额应当考虑的因素 16十一、 竞争战略选择 18十二、 竞争者识别 21十三、 项目基本情况 26十四、 项目风险分析 32十五、 项目风险对策 34十六、 组织架构分析 35劳动定员一览表 36十七、 发展规划分析 37一、 产业环境分析突出企业创新主体地位以市场为基础、以企业为主体、以科技为核心，完善制度创新、协同创新、政策创新，激发全社会创新活力和创新潜能，使企业真正成为创新主体，加快建立健全各方面有机互动、协同高效的创新生态系统一）积极培育创新主体围绕新能源、新材料、生物技术、信息技术、低碳经济等战略性新兴产业及现代服务业培育各类创新主体依靠自主创新，力争取得一批重大自主创新成果，提升产业核心竞争力，形成新的经济增长点二）大力培育和发展高新技术企业。

把培育高新技术企业数量作为考核创新驱动发展的重要指标，特别重视中小型创新企业成长，引导中小微企业走“专精特新”发展道路，进一步加大财政金融支持中小型科技创新企业的力度三）加快推进企业产学研用协同创新鼓励和支持高校、科研院所及大中型企业以企业为主体，运用市场机制集聚创新资源，联合共建产业技术创新战略联盟，实现企业、大学和科研机构在战略层面的有效结合推动博士后科研流动站、工作站和创新实践基地、企业工程研发中心、工程实验室、工程技术研究中心、企业技术中心协同发展，形成“人才+项目+产品”的产学研用合作机制继续支持企业创办新型研究院力争产学研合作项目在全部科研项目中所占比例逐步提高四）进一步加强企业家队伍建设坚定企业家在创新创业的主体地位，通过稳政策、稳导向、稳预期、稳舆论，给企业家创新创业信心和力量，保护和调动企业家创新创业的热情和激情二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。

三、 认识和界定企业使命使命是企业之所以存在的理由和价值，主要回答一个企业为谁创造价值以及创造什么样的价值等问题它是企业必须做的“头等大事”，是一定要完成的任务，综合反映一个企业的目的、特征、性质及未来的方向认识和界定企业使命，必须深入分析外部环境和内部条件的构成，它们的要求、期望以及对企业发展的约束，从中找出符合企业实际的理想特征通常可从以下方面思考：（1）愿景关于企业未来的一种期望和描述，说明一个企业想要做成的“样子”它帮助员工、顾客、合作伙伴和公众等对企业形成清晰认识，也是企业未来努力和前进的方向它揭示在今后若干年，如未来10年、20年企业的发展蓝图2）业务领域说明企业准备在哪些领域发挥作用，参与竞争一般可从产业（行业）范围、市场范围（拟为哪些顾客提供产品、服务）、纵向范围（企业内部自给自足生产的程度）和地理范围等方面说明3）经营政策用以指导企业内部所有部门和员工，如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众，以保证整个企业在重大问题或原则上步调一致，有共同的标准可遵循经营政策的有关说明，要尽量缩小个人发挥和任意解释的空间企业使命是全局性的，也是长远的，要有一定的弹性和预见性对企业使命的认识和界定，要形成文字即企业使命说明书。

一份好的企业使命说明书，表述要有激励性，能够鼓舞人心新的技术创新不仅全方位地重构CT产业，而且通过IT和CT产业融合带来巨大的发展机遇，为适应这一变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，致力于共建更美好的全联接世界，持续为客户和全社会创造价值华为力争成为运营商客户面向未来转型的战略合作伙伴，成为领先的企业ICT基础设施提供商，成为消费者喜爱和信赖的、全球领先的智能终端品牌四、 区分战略业务单位一个企业经营的业务，可能涉及多个领域实践中，规模较大的企业大多数都在同时经营着多种业务企业要合理地配置资源，就要了解自己的经营范围包括哪些业务和领域战略业务单位则是一个企业值得和必须为其制订专门的经营战略的最小的业务管理单位区分战略业务单位可使企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组相关业务的经营任务区分战略业务单位的主要依据，是各项业务之间有无“共同的经营主线”—目前的产品、市场与未来的产品、市场之间，是否存在某种内在的联系，因此在实践中，尤其需要注意以下两个方面：（1）坚持以需求为导向依据产品特性或技术要素进行区分，这样的战略业务单位般难有持久的生命力，因为产品、技术会有过时的时候，例如，公司设置•个“胶卷”业务部门，数码相机问世、普及以后必然被动，要被调整；如果依据需求导向，界定为“影像信息存储”业务单位，就可顺理成章向数码相机周边产品领域发展（2）力求切实可行。

如果包罗太广，容易失去共同的经营主线例如，“满足交通运输的需要”就定义过宽首先，可供选择的经营范围太大，如市内交通，城市间交通，空中、水上运输等；其次，顾客范围太大，如个人、家庭、企业、机关等；最后，产品范围也大，有汽车还有火车（包括高铁、地铁等）、轮船和飞机等这些变量可以形成无数个组合，产，生无数条经营主线而只有一个战略业务单位的企业就会无所适从，更难以制订经营战略五、 企业战略的特征“战略”原为军事用语《辞海》中定义：“军事名词对战争全局的筹划和指挥它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用在西方国家，“战略”这一术语源于希腊语，意为指挥军队的科学和艺术有人认为，公元579年东罗马皇帝毛菜斯的《战略》，堪称西方第一部战略方面的著作战略”一词在中国历史久远，“战”指战争，“略”是“谋划”“谋略”春秋时期的《孙子兵法》，被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作在现代社会，“战略”一词已被广泛应用于政治和经济等领域，其含义也演变为泛指统领性、全局性、左右成败的谋略、方案和对策等在企业管理文献中，战略主要用于描述一个企业打算如何实现目标和使命。

企业战略具有以下基本特征：（1）全局性以企业大局为对象，考虑的是总体的需要和追求，规定的是整体的行动，追求的是全局效果虽然当中也有局部的活动，但都是作为整体的组成部分而出现的2）长远性战略既是谋求长远目标的反映，也是企业对未来较长时期内如何生存、发展以及行动的通盘考虑3）抗争性战略是竞争中与对手抗衡的纲领，也是针对各种冲击、压力、威胁和困难的统筹安排因此战略计划不同于那些不需要考虑竞争因素，单纯用于改善现状、增加效率和提高管理水平等的一般性运营计划4）纲领性战略规定长远的目标、方向和重点，以及拟采取的方针、关键措施和重要步骤这些都是原则性和概括性的，必须展开、分解和落实为具体的行动、项目和方案六、 企业战略规划过程战略与长期的环境变化及如何应对这些变化有关企业必须关注环境的变化和可能带来的机会、威胁，它们与企业的目标、战略、组织结构和制度等要素之间的匹配与协调从逻辑上说，环境变化产生机会和威胁通过分析外部环境，尤其是识别机会和威胁，企业结合自身条件的优势、劣势形成目标，选择能够实现目标的战略并制定计划接下来是建立或完善有效执行战略的组织结构，设计相关制度，保证战略落实并达成目标最后，要对战略实施进行评价，明确是否达到预期效果，并为下一步的战略行动明确方向。

战略规划就是这样一个循环往复的管理过程七、 选择进攻战略选择进攻战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点，以达到决定性的目的1、正面进攻正面进攻是向对手的强项而不是弱项发起进攻比如，以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品决定正面进攻胜负的是“实力原则”，即享有较大资源（人力、财力和物力）的一方将取得胜利当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略降低价格是一种有效的正面进攻战略，如果让顾客相信进攻者的产品同竞争对手相同但价格更低，这种进攻就会取得成功要使降价竞争得以持久并且不损伤自己的元气，必须大量进行降低生产成本的研究如果防守者具有某些防守优势，比如在某市场上有较高的声誉、广泛的销售网络、牢固的客户关系等，则实力原则不一定奏效，资源上略占优势的一方不一定取得胜利军事信条认为，当对方占有防守优势（如高地或防御工事）时，进攻者必须具有3：1的优势才有把握取得胜利2、侧翼进攻侧翼进攻是寻找和攻击对手的弱点寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口。

①分析地理市场，选择对手忽略或绩效较差的区域和产品加以攻击比如，一些大公司易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务②分析其余各类细分市场，按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻占的目标侧翼进攻使各公司的业务更加完整地覆盖了各细分市场，进攻者较易收到成效，并且避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面侧翼进攻指出了营销目的就是发现需要并为之提供服务，成功概率高于正面进攻，特别适用于资源较少的攻击者3、包抄进攻包抄进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场比如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，同时配合大规模促销其适用条件是：①通过市场细分未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空当不存在，无法采用侧翼进攻②与对手相比拥有绝对的资源优势，制定了周密可行的作战方案，相信包抄进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志4、迂回进攻迁回进攻是避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力这是最间接的进攻战略，主要有三种方法：①多元化经营与竞争对手现有业务无关联的产品；②用现有产品进入新的地区市场；③用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。

在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迁回进攻战略，可以避免单纯地模仿竞争者的产品和正面进攻造成的重大损失公司应致力于开发新一代的技术，时机成熟后就向竞争对手发动进攻，把战场转移到自己已经占据优势的领域中去5、游击进攻游击进攻是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域游击进攻适用于小公司打击大公司主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气、打乱对手的战略部署而己方不冒太大的风险适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻还是一连串小型进攻之间做出决策，通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好八、 确定战略目标与竞争对手军事上的“目标原则”主张：每次军事行动必须指向一个明确的、决定性的和可以达到的目标大多数市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润，减少对手的市场份额。