POCT呼吸道产品公司企业管理手册（范文）.docx

泓域/POCT呼吸道产品公司企业管理手册POCT呼吸道产品公司企业管理手册目录一、 影响战略评价的要素 2二、 战略评价中的关键问题 4三、 企业竞争战略的提出 6四、 基本的竞争战略 7五、 信息系统的IT基础 11六、 按支持层次与对象进行分类 15七、 按对组织支持的主要目标分类 16八、 信息 16九、 管理 17十、 体系与管理体系 19十一、 管理体系的标准化 22十二、 一体化管理体系的内涵 25十三、 一体化管理体系的实现要求 27十四、 企业实施管理体系一体化的必要性 30十五、 企业实施管理体系一体化的可行性 31十六、 企业发展的方向 32十七、 企业变革的原因 34十八、 管理幅度 36十九、 部门化 38二十、 公司简介 41公司合并资产负债表主要数据 43公司合并利润表主要数据 43二十一、 项目基本情况 43二十二、 产业环境分析 46二十三、 体外诊断行业概况 46二十四、 必要性分析 48二十五、 发展规划 49二十六、 项目风险分析 56二十七、 项目风险对策 59二十八、 组织机构及人力资源 61劳动定员一览表 62二十九、 SWOT分析 63一、 影响战略评价的要素企业的战略制定与选择，基本上是一个战略决策问题，决策反映的是决策者的水平、能力与综合素质。

而战略决策很大程度上取决于战略评价战略评价就是分析论证每一个可，行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益但在对战略进行分析评价的过程中，人们希望去进行客观的、公正的评价，但由于影响战略评价工作的因素很多，要保证战略评价工作的正确性，提高评价工作的水平，企业还必须注意以下一些问题1.战略评价人员的价值观与行为偏好战略评价人员的价值观、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响例如，第二次世界大战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略，原因在于他对于进攻与防御的认识、评价不同再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同2.战略评价人员所采用的工具与方法在现代战略评价工作中，评价人员多借用一些评价工具与方法，这正如医生诊断疾病—样提倡采用现代化的、科学的、有针对性的战略评价方法，反对采用落后的、经验性的、宽泛的工具与方法从某种意义上讲，战略评价的工具与方法很大程度上影响了战略评价结果的质量3.战略评价者掌握的信息与资料一般认为，战略评价人员必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料，然后才能作出客观、公正的评价但由于信息资料的分散性、不对称性和保密性，每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的，因而必然影响战略评价的质量。

因此在进行战略评价时，应特别注意拥有那些关键的、重要的信息资料4.战略评价的时效限制由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测，而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致，如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长就会使战略评价产生偏差因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响，避免武断或过早下结论总之，影响战略评价的因素很多，从而使评价结果具有风险性与不确定性，这一点人们应该认识到，从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果，又不要过于迷信战略评价结果二、 战略评价中的关键问题战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，并激发建立变通战略和判定评价标准的创造性无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价都是必要的战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定的时期的期末或在发生了问题时才进行如果只是在年末才进行战略评价，那将无异于亡羊补牢连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准企业可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法检查企业战略的基础。

修正的IFE矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化修正的EFE矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁作出反应，同时它还应对如下问题作出分析1.外部因素评价中的关键问题外部因素评价中的关键问题主要有：竞争者曾对本企业的战略作出何种反应？竞争者的战略曾发生了哪些变化？主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？竞争者为何正在进行某些战略调整？为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？本企业竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现长期的和年度的目标从外部看，阻碍企业，实现目标的因素包括：竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、人口迁移及政府行动从内部看，有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利；原目标也可能制定得过于乐观因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和雇员的工作不善造成的应使所有企业员工都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动当企业战略失效时，企业领导需要尽快知道对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点，企业应不断地监视其发生的变化。

实际上，问题并不在于这些因素是否将发生变化，而在于它们将于何时、以何种方式发生变化2.战略评价中需审视的内部关键问题战略评价中需审视的内部关键问题主要有：本企业的内部优势是否仍是优势？本企业的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？本企业的内部弱点是否仍为弱点？本企业是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？本企业的外部机会是否仍为机会？现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？我们的外部威胁是否仍为威胁？现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？三、 企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况：一是在一个非常有吸引力的行业里，一个企业如果处于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润；二是与此相反的情况，即一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位这就是企业竞争战略要解决的核心问题由此派生出两个问题：第一个是行业吸引力，即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力；第二个是企业在该行业中的竞争地位，不管行业的平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。

行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的随着时间的推移；行业的吸引力会增加或减少，而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境四、 基本的竞争战略（一）波特的竞争战略根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。

或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力成本领先是三种基本战略中最明确的一种在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不同3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。

专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，在竞争优势和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会二）用户一体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战略三角模型（见图5—4），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。

虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的五、 信息系统的IT基础IT基础对于企业IS来说，好比一个城市社区必须具备的道路、下水道、煤气、电力、自来水等，IS的IT基础包括计算机硬件、软件和网络等自从1946年第一台电子计算机诞生以后，计算机经过电子管计算机、晶体管计算机、集成电路计算机，发展到今天的大规模集成电路计算机计算机按规模（指它的体积、字长、运算速度、存储容量、外部设备、输入和输出能力等技术指标）可分为巨型机、大/中型机、小型机、微型计算机、工作站和服务器等计算机本身的发展实践证明了摩尔定律的适用性，即Intel公司创办人摩尔在预测芯。