房地产运营管理会议体系

运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。1 、项目负责人双周例会召集人：项目负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定会议目的：1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程:1. 项目营销职能负责人 销售情况及异常情况分析；2. 项目职能负责人（各部门）计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；3. 项目负责人对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；4. 其他需提请会议决策的议题。输出: 会议纪要2、项目专题研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的：1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；会议议程:1. 项目职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案3、预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；会议目的：新项目的研讨及决策会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案4、项目启动会召集人：项目经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准会议目的：尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演；2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3. 向项目负责人及项目职能负责人交底；4. 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。输出: 会议纪要/项目一级计划5 、阶段成果审查会召集人：项目负责人召开时间：项目阶段成果审查参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人会议目的：对项目阶段性成果进行审查；会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；输出:阶段性成果6、关键决策会召集人：项目负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；会议议程:1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；2. 与会人员讨论对策；3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果7、项目月度运营总结会召集人：项目运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准会议目的：1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；2. 项目负责人回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；输出:1. 各项目汇报PP（见附件1-2）；2. 项目月度/半年运营会会议纪要；8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员：会议目的：1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；2. 项目负责人回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；高效项目运营会议的构建思路聚焦“开什么会，怎么开会”两大问题 房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知，更多应站在高效、科学的前提下，针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理，通过会议的合理规划，保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力，最终解决“开什么会”及“怎么开会”的问题，强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，率，支撑企业项目运营高效周转。 1， 开什么会抓大放小，合理规划项目会议，解决会议体系问题 1）项目运营会议两大分类。根据诸多标杆房企的会议实践，我们将项目运营决策会议划分为两类：值链关键环节的里程碑会议，比如预案决策会、项目启动会、 阶段性成果会等等，这是项目运营会议最为核心和关键的会议，通过这几个关键决策会议，集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会， 营总结会、月度运营例会、双周会等等。 2） 合理规划项目运营会议的三大步骤。通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践，议的三大步骤： 第一步，认清企业现状和实际管理水平。基于企业现状出发，在目前管理水平基础上可适当前瞻，不可不切实际的进行规 划，比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法，即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划，或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本， 足的企业而言，无疑很难执行，所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况。 第二步，区分项目运营会议和非项目运营会议。房地产企业体 现出典型的项目运作制，而在进行项目开发过程中，又不可避免的会涉及到公司事务管理，即我们平常所说的非项目工作。 因此，首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议。 第三步，聚焦项目运营七大环节。在区分了项目会议与非项目会议后，我们可以将关注重点放在项目会议上。具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲，大致可以分为七个阶段。而项目会议的决策，就应该涵盖房地产项目全生命周期。在七大环节具体设置会议关键节点时，链视角和决定项目利润的关键环节考虑，进而设置相应的会议。3）合理规划项目运营会议的三个要素。根据上述项目运营会议规划的步骤、原则，企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计，理规划。 第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍。让项目的过程决策吻合项目的节拍，关键节点刚性吻合，决策。很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议。比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会，标之前设立项目的开工会，在项目首批入伙前45天设置项目入伙会等。 第二，界定管理角色。即按照会议关键角色进行分类，确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议，以及职能线参加的会议。 项目定价会、项目分期总结会，而营销决策委员会则参与开盘前的准备会。第三，界定时间周期。项目运营时间周期内，由企业经营管理 者和各条职能线召开的年度、半年总结会、月度运营会和项目周例会。比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署，保障公司和项目整体运营目标的达成，并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制。另外，从地产企业会议的触发动因来看，有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型。 时间触发的会议：比如项目运营周会、项目运营月度例会，年度和半年运营总结会； 事件触发的会议：的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议，是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议。决策会。流程触发的会议：项开始前所触发的会议，比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等。 2，怎么开会会议决策管理的工具化，提升会议效率怎么开会？这里需要强调通过“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”的三化策略，实现决策管理的工具化，有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程，会后聚焦落地跟踪执行，最终解决“会而不议、议而不决、决而不动”的会议顽疾，支撑项目快速决策和高效运营。 总结 综上，房地产企业的整体会议管理还相对粗放，无论自上而下的纵向分级汇报会议，还是关联部门的横向沟通会议，很多还停留在“为了开会而开会”层面，会议整个过程和产出效率整体不高。为此，为更好支撑项目运营决策，房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率，即通过合理规划项目运营会议体系，从机制上解决“开什么会”的问题，再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具，实现高效会议的落地。