制度,力

制度,力篇一：执行力管理制度、目的：为了加强管理，完善管理模式，把企业内部管理推上一个良性循环的轨道，提高企业执行力度，特制订本制度。 、适用范围：本制度适用公司所有能提高执行力的环节：管理体系的推行，一、二级会议决议的执行，部门工作计划的执行等范围。 、职责：、人资行政部负责本规定的编制工作。 、执行力组长负责本规定的全面执行工作。 、总经理负责本制度的批准执行。 、内容：、执行力小组的权力及执行范围：、公司为有效推行管理变革、管理体系建设、而成立执行力小组，执行力小组系公司执行核心团队，在进行执行力检查与监督考核时，享有对公司内任何岗位进行稽查的权力。、执行力小组负责对公司任务（即公司会议决议、总经理交办的事项、部门工作计划、文件制度的实施）的执行进行跟进与评定。 、对公司管理方面存在的问题进行提议与责任改善。 、有要求各部门提供任务进展情况的相关资料权、配合权。 、执行力小组检查的周期及标准、对于会议决议及新颁布的公司文件制度的检查，在实施前两个月内每两周检查一次。、对已执行达两个月的决议、文件制度的实施情况每月检查一次。、对已执行达五个月以上的决议、文件制度的检查将不定期检查，由执行力小组依据检查结果自行编制检查频率。、对部门工作计划的执行情况每月检查一次以上。 、每次参与人员不得少于5人（含）以上。、对检查结果的评定分为三类：1、按时执行；2、未执行；3、执行不到位。 、执行力检查结果将按照公司的奖惩办法和相关制度进行处理。、执行力检查结果的评定将纳入部门岗位的绩效考核中。 、执行力小组岗位职责： 、执行力小组组长职责：、负责对公司管理模式的提议，组织组员对管理模式的方案进行会审。 、负责组织组员对工作任务进行定期与不定期检查（注：工作任务是指：公司会议决议、总经理交办的事项、部门工作计划、文件制度的实施等等）。 、负责组织组员对任务检查的结果进行评定。 、名益组长职责：参加执行力小组活动，并指导执行小组工作。 、执行副组长职责：、负责向组长提供关于加强打造执行力的相关建议与方案。 、负责对执行力小组的宣贯、宣传工作。 、负责对任务检查的时间编排及组织安排。 、执行过程中部门事项的协调处理工作。 、组长不在岗位时或受组长委托履行组长职责。 、履行组长交办的其他任务事项。 副组长职责：、向组长和执行副组长提供关于加强打造执行力的相关建议与方案。 、执行力小组的宣贯、宣传工作。 、负责对任务检查的时间编排。 、执行过程中部门事项的协调处理工作。 、组长不在岗位时或受组长委托履行组长职责。 、履行组长交办的其他任务事项。 、执行秘书职责：、协助对执行力小组的宣传工作。 、收集组员的反馈信息。、负责对执行力小组会议的记录及执行检查记录结果的汇总。 、负责对执行力小组档案的归档管理工作。 、履行执行组长交办的其他任务。、组员职责：、负责对小组管理模式的方案进行会审，并提出相关的建议。 、负责参与小组对任务的定期检查与不定期检查。 、负责参与小组对任务检查的结果进行评定。 、负责对检查过程中存在的问题进行反馈。 、履行组长、执行组长交办的其他任务。 、与本规定相关的制度与表单： 、会议管理制度 、执行力检查跟进报告 、公司内各管理制度篇二：制度的力量第一个故事：合格率的检查制度二战期间，美国空军降落伞的合格率为%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，%已是极限，除非出现奇迹。军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。第二个故事：付款方式英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。第三个故事：抽水马桶的清洁标准某日本高级酒店，检测客房抽水马桶是否清洁的标准是：由清洁工自己从马桶中舀一杯水喝一口。可以想象，这样的马桶会干净到什么程度。第四个故事：粥的分配制度七个人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。大权独揽，没有制约，也就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他，互相勾结，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。第五个故事：互助与共赢的天堂有一位行善的基督教徒，去世后向上帝提出一个要求，要求上帝领去参观地狱和天堂，看看究竟有什么区别。到了地狱，看到一张巨大的餐桌，摆满丰盛的佳肴。心想：地狱生活不错吗？过一会儿，用餐的时间到了，只见一群骨瘦如柴，奄奄一息的人围坐在香气四溢的肉锅前，只因手持的汤勺把儿太长，尽管他们争着抢着往自己嘴里送肉，可就是吃不到，又馋又急又饿。上帝说，这就是地狱。他们走进另一个房间，这里跟地狱一般无二，同样飘溢着肉汤的香气，同样手里拿着的是特别长的汤勺。但是，这里的人个个红光满面，精神焕发。原来他们个个手持特长勺把肉汤喂进对方嘴里。上帝说，这就是天堂。最后：同样的人，不同的制度，可以产生不同的文化和氛围以及差距巨大的结果。这，就是制度的力量！一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏的制度会让人的好愿望四处碰壁。建立起将结果和个人责任和利益联系到一起的制度，能解决很多社会问题。篇三：公司制度为何执行不力老友郭君，年轻干练，几个月前被提拔为了行政总监。他在他们公司做了3年，进公司时从中层做起，做事有魄力，颇得老板赏识。郭君的老板未及不惑之年，可谓年轻有为，做实业出身，低调务实，虽学历不高却颇具运作能力，十年时间，将企业由小做大，员工由创立之初的百余人增长至千余人，发展势头甚猛。老板信奉一条管理原则：小企业靠权威，中企业靠制度，大企业靠文化，自认本公司目前已处于中等企业规模，急需摆脱创业之初的个人英雄主义气息，将企业制度化建设纳入日程，并将此重任委托刚刚被提拔为行政总监的郭君主抓。 郭君深谙老板心思，新官上任，意气风发，一口气甩出十数项内部管理制度，上至公司发展战略，下至车辆使用管理，方方面面可谓俱全。然数月过去，郭君发现此些制度在公司的执行力度颇低，有的执行平均值甚至可忽略不计，真正成了一纸空文。更为甚者，有些制度出台后，执行过程中竟遭到了包括一些创业元老在内的员工的反对，郭君成了会议桌上的众矢之的，他开始隐约感觉到职业危机。一次聚会，郭君大发感慨，感叹前途危矣，更觉辜负老板之信任。听完郭君的感叹之言，我问了他几个问题：一、从源头上分析你们的制度是从哪里来的？我给他两个选择：1. 经过调研、论证、讨论等过程后制定的？2. 是他“闭门造车”“造”出来的？郭君选择了后者。理由是：“老板给的时间很紧，要求短期见效。”二、从过程上分析你们的员工看到制度了吗？郭君的回答是：“应该看到了吧！”我问他两个问题：1. 是否建立了畅通的制度传递通道和会签流程？2. 是否建立了有效的制度培训体系？郭君的回答：否。理由：“时间太短，暂时没考虑！”疑问：“有那个必要吗？”三、从结果上看你们的员工为啥不愿意执行制度呢？我给他三个选择：1. 执行者的“惰性”。郭君非常认可此项。2. 缺乏有效的监督与考核。郭君：“我们的制度还未健全，所以还未考虑到监督与考核层面。”3. 文化氛围的缺失。郭君：“我们公司还未到用文化来管理的规模啊！”我对郭君公司的实际缺乏全面了解，所以不能提出切实的措施供他参考。但以上几个问题却是企业制度建设中最朴实也是必须回答的问题，解决不了这几个问题，制度执行不力也是情理之中的事情。首先，从源头上分析制度是从哪里来的？郭君制定的那些制度，有哪些是经过调研、论证、讨论等过程后制定的？又有哪些是他憋在办公室若干天后“闭门造车”出来的呢？其实这么一问也就能理解了，经过论证后出台的制度相对更符合公司实际情况，执行起来阻力自然要小；而“造”出来的制度，是不是更多地带有“造车者”“一厢情愿”的成分呢？既然如此，阻力可想而知了，“一切从实际出发。没有调查就没有发言权”，这句话是不过时的。且，很多制度中普遍存在着这么一种情况，大体：我们要如何如何，要求某某部门如此如此，某某人那般那般，如若不然就如何如何，云云。理论上，这种“格式”没逻辑错误，但在一个企业内，制度的制定和执行是讲究部门级别的，哪个部门具有什么样的权力，能制定怎样的适用于什么范围的制度，必须有严格的规范，这涉及企业的组织结构问题。郭君只是行政总监，是否所有制度都应由行政部门制定，是值得商榷的问题。而类似郭君这般的公司，企业快速发展的同时，内部管理相对滞后，组织结构短期内不能规范，容易“政出一门”，而企业各部门职能不同又是客观事实，“政出一门”就易造成部门间的矛盾。因此，制度的制定在结合企业性质、员工特点、企业发展阶段等实际情况的同时，还要结合企业组织结构和各部门的职能范围，否则极易遭致反对，“内耗”升温。其次，从过程上分析员工看到制度了吗？要让人执行制度，首先是要有制度，接下来呢？就是要让制度的执行者知道制度人家都不知道有这么个制度存在，执行什么？这就要求建立畅通的制度传递通道和会签流程。没有畅通的传递通道，制度制定了只能窝在屋里，中国人有句古话叫“不知者无罪”，你能说什么呢？勉强执行，出现挨了板子才知道有此禁令的现象也就不奇怪了，人家能不反对你吗？另一方面，即便执行者知道了制度，他是否能够领会制度的精神呢？如果他根本就看不懂那制度是什么意思，你让他怎么执行？这种情况的原因之一与执行者本身的素养直接相关，但也不排除制度层面的问题。如果我们在制定制度的时候，根本不考虑执行者的情况，岂不是又脱离了实际？恐怕还有些强人所难韵味。再者，即便执行者领会了制度的精神，他是否掌握了执行制度的方法了呢？愿意执行也得知道如何执行才行。主观层面很维护制度，但就是不懂得如何执行，结果可想而知。郭君的制度是否就存在这样的情况：制度颁布以后，就只等着收获结果，中间环节完全是真空地带呢