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制度,力

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  • 卖家[上传人]:F****n
  • 文档编号:90757478
  • 上传时间:2019-06-16
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    • 1、制度,力篇一:执行力管理制度、目的:为了加强管理,完善管理模式,把企业内部管理推上一个良性循环的轨道,提高企业执行力度,特制订本制度。 、适用范围:本制度适用公司所有能提高执行力的环节:管理体系的推行,一、二级会议决议的执行,部门工作计划的执行等范围。 、职责:、人资行政部负责本规定的编制工作。 、执行力组长负责本规定的全面执行工作。 、总经理负责本制度的批准执行。 、内容:、执行力小组的权力及执行范围:、公司为有效推行管理变革、管理体系建设、而成立执行力小组,执行力小组系公司执行核心团队,在进行执行力检查与监督考核时,享有对公司内任何岗位进行稽查的权力。、执行力小组负责对公司任务(即公司会议决议、总经理交办的事项、部门工作计划、文件制度的实施)的执行进行跟进与评定。 、对公司管理方面存在的问题进行提议与责任改善。 、有要求各部门提供任务进展情况的相关资料权、配合权。 、执行力小组检查的周期及标准、对于会议决议及新颁布的公司文件制度的检查,在实施前两个月内每两周检查一次。、对已执行达两个月的决议、文件制度的实施情况每月检查一次。、对已执行达五个月以上的决议、文件制度的检查将不定期检查,

      2、由执行力小组依据检查结果自行编制检查频率。、对部门工作计划的执行情况每月检查一次以上。 、每次参与人员不得少于5人(含)以上。、对检查结果的评定分为三类:1、按时执行;2、未执行;3、执行不到位。 、执行力检查结果将按照公司的奖惩办法和相关制度进行处理。、执行力检查结果的评定将纳入部门岗位的绩效考核中。 、执行力小组岗位职责: 、执行力小组组长职责:、负责对公司管理模式的提议,组织组员对管理模式的方案进行会审。 、负责组织组员对工作任务进行定期与不定期检查(注:工作任务是指:公司会议决议、总经理交办的事项、部门工作计划、文件制度的实施等等)。 、负责组织组员对任务检查的结果进行评定。 、名益组长职责:参加执行力小组活动,并指导执行小组工作。 、执行副组长职责:、负责向组长提供关于加强打造执行力的相关建议与方案。 、负责对执行力小组的宣贯、宣传工作。 、负责对任务检查的时间编排及组织安排。 、执行过程中部门事项的协调处理工作。 、组长不在岗位时或受组长委托履行组长职责。 、履行组长交办的其他任务事项。 副组长职责:、向组长和执行副组长提供关于加强打造执行力的相关建议与方案。 、执行力小组

      3、的宣贯、宣传工作。 、负责对任务检查的时间编排。 、执行过程中部门事项的协调处理工作。 、组长不在岗位时或受组长委托履行组长职责。 、履行组长交办的其他任务事项。 、执行秘书职责:、协助对执行力小组的宣传工作。 、收集组员的反馈信息。、负责对执行力小组会议的记录及执行检查记录结果的汇总。 、负责对执行力小组档案的归档管理工作。 、履行执行组长交办的其他任务。、组员职责:、负责对小组管理模式的方案进行会审,并提出相关的建议。 、负责参与小组对任务的定期检查与不定期检查。 、负责参与小组对任务检查的结果进行评定。 、负责对检查过程中存在的问题进行反馈。 、履行组长、执行组长交办的其他任务。 、与本规定相关的制度与表单: 、会议管理制度 、执行力检查跟进报告 、公司内各管理制度篇二:制度的力量第一个故事:合格率的检查制度二战期间,美国空军降落伞的合格率为%,这就意味着从概率上来说,每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了,%已是极限,除非出现奇迹。军方(也有人说是巴顿将军)就改变了检查制度,每次交货前从降落伞中随

      4、机挑出几个,让厂家负责人亲自跳伞检测。从此,奇迹出现了,降落伞的合格率达到了百分之百。第二个故事:付款方式英国将澳洲变成殖民地之后,因为那儿地广人稀,尚未开发,英政府就鼓励国民移民到澳洲,可是当时澳洲非常落后,没有人愿意去。英国政府就想出一个办法,把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题,另一方面也解决了澳洲的劳动力问题,还有一条,他们以为把坏家伙们都送走了,英国就会变得更美好了。英国政府雇佣私人船只运送犯人,按照装船的人数付费,多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端,就是罪犯的死亡率非常之高,平均超过了百分之十,最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率,包括派官员上船监督,限制装船数量等等,却都实施不下去。最后,他们终于找到了一劳永逸的办法,就是将付款方式变换了一下:由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲,才能赚到运送费用。新政策一出炉,罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。第三个故事:抽水马桶的清洁标准某日本高级酒店,检测客房抽水马桶是

      5、否清洁的标准是:由清洁工自己从马桶中舀一杯水喝一口。可以想象,这样的马桶会干净到什么程度。第四个故事:粥的分配制度七个人住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎,每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。大权独揽,没有制约,也就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他,互相勾结,搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。第五个故事:互助与共赢的天堂有一位行善的基督教徒,去世后向上帝提出一个要求,要求上帝领去参观地狱和天堂,看看究竟有什么区别。到了地狱,看到一张巨大的餐桌,摆满丰盛的佳肴。心想:地狱生活不错吗?过一会儿,用餐的时间到了,只见一群骨瘦如柴,奄奄一息的人围坐在香气四溢的肉锅前,只因手持的汤勺把儿太长,尽管他们争

      6、着抢着往自己嘴里送肉,可就是吃不到,又馋又急又饿。上帝说,这就是地狱。他们走进另一个房间,这里跟地狱一般无二,同样飘溢着肉汤的香气,同样手里拿着的是特别长的汤勺。但是,这里的人个个红光满面,精神焕发。原来他们个个手持特长勺把肉汤喂进对方嘴里。上帝说,这就是天堂。最后:同样的人,不同的制度,可以产生不同的文化和氛围以及差距巨大的结果。这,就是制度的力量!一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制,而坏的制度会让人的好愿望四处碰壁。建立起将结果和个人责任和利益联系到一起的制度,能解决很多社会问题。篇三:公司制度为何执行不力老友郭君,年轻干练,几个月前被提拔为了行政总监。他在他们公司做了3年,进公司时从中层做起,做事有魄力,颇得老板赏识。郭君的老板未及不惑之年,可谓年轻有为,做实业出身,低调务实,虽学历不高却颇具运作能力,十年时间,将企业由小做大,员工由创立之初的百余人增长至千余人,发展势头甚猛。老板信奉一条管理原则:小企业靠权威,中企业靠制度,大企业靠文化,自认本公司目前已处于中等企业规模,急需摆脱创业之初的个人英雄主义气息,将企业制度化建设纳入日程,并将此重任委托刚刚被提拔为行政总监的郭君主抓

      7、。 郭君深谙老板心思,新官上任,意气风发,一口气甩出十数项内部管理制度,上至公司发展战略,下至车辆使用管理,方方面面可谓俱全。然数月过去,郭君发现此些制度在公司的执行力度颇低,有的执行平均值甚至可忽略不计,真正成了一纸空文。更为甚者,有些制度出台后,执行过程中竟遭到了包括一些创业元老在内的员工的反对,郭君成了会议桌上的众矢之的,他开始隐约感觉到职业危机。一次聚会,郭君大发感慨,感叹前途危矣,更觉辜负老板之信任。听完郭君的感叹之言,我问了他几个问题:一、从源头上分析你们的制度是从哪里来的?我给他两个选择:1. 经过调研、论证、讨论等过程后制定的?2. 是他“闭门造车”“造”出来的?郭君选择了后者。理由是:“老板给的时间很紧,要求短期见效。”二、从过程上分析你们的员工看到制度了吗?郭君的回答是:“应该看到了吧!”我问他两个问题:1. 是否建立了畅通的制度传递通道和会签流程?2. 是否建立了有效的制度培训体系?郭君的回答:否。理由:“时间太短,暂时没考虑!”疑问:“有那个必要吗?”三、从结果上看你们的员工为啥不愿意执行制度呢?我给他三个选择:1. 执行者的“惰性”。郭君非常认可此项。2. 缺

      8、乏有效的监督与考核。郭君:“我们的制度还未健全,所以还未考虑到监督与考核层面。”3. 文化氛围的缺失。郭君:“我们公司还未到用文化来管理的规模啊!”我对郭君公司的实际缺乏全面了解,所以不能提出切实的措施供他参考。但以上几个问题却是企业制度建设中最朴实也是必须回答的问题,解决不了这几个问题,制度执行不力也是情理之中的事情。首先,从源头上分析制度是从哪里来的?郭君制定的那些制度,有哪些是经过调研、论证、讨论等过程后制定的?又有哪些是他憋在办公室若干天后“闭门造车”出来的呢?其实这么一问也就能理解了,经过论证后出台的制度相对更符合公司实际情况,执行起来阻力自然要小;而“造”出来的制度,是不是更多地带有“造车者”“一厢情愿”的成分呢?既然如此,阻力可想而知了,“一切从实际出发。没有调查就没有发言权”,这句话是不过时的。且,很多制度中普遍存在着这么一种情况,大体:我们要如何如何,要求某某部门如此如此,某某人那般那般,如若不然就如何如何,云云。理论上,这种“格式”没逻辑错误,但在一个企业内,制度的制定和执行是讲究部门级别的,哪个部门具有什么样的权力,能制定怎样的适用于什么范围的制度,必须有严格的规

      9、范,这涉及企业的组织结构问题。郭君只是行政总监,是否所有制度都应由行政部门制定,是值得商榷的问题。而类似郭君这般的公司,企业快速发展的同时,内部管理相对滞后,组织结构短期内不能规范,容易“政出一门”,而企业各部门职能不同又是客观事实,“政出一门”就易造成部门间的矛盾。因此,制度的制定在结合企业性质、员工特点、企业发展阶段等实际情况的同时,还要结合企业组织结构和各部门的职能范围,否则极易遭致反对,“内耗”升温。其次,从过程上分析员工看到制度了吗?要让人执行制度,首先是要有制度,接下来呢?就是要让制度的执行者知道制度人家都不知道有这么个制度存在,执行什么?这就要求建立畅通的制度传递通道和会签流程。没有畅通的传递通道,制度制定了只能窝在屋里,中国人有句古话叫“不知者无罪”,你能说什么呢?勉强执行,出现挨了板子才知道有此禁令的现象也就不奇怪了,人家能不反对你吗?另一方面,即便执行者知道了制度,他是否能够领会制度的精神呢?如果他根本就看不懂那制度是什么意思,你让他怎么执行?这种情况的原因之一与执行者本身的素养直接相关,但也不排除制度层面的问题。如果我们在制定制度的时候,根本不考虑执行者的情况,岂不是又脱离了实际?恐怕还有些强人所难韵味。再者,即便执行者领会了制度的精神,他是否掌握了执行制度的方法了呢?愿意执行也得知道如何执行才行。主观层面很维护制度,但就是不懂得如何执行,结果可想而知。郭君的制度是否就存在这样的情况:制度颁布以后,就只等着收获结果,中间环节完全是真空地带呢

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