企业整合

近年来，国内外企业并购浪潮迭起，许多中外企业纷纷加入并购之势，为企业寻找全新的发展机会。然而调查显示，全球百分之八十的收购兼并案例以失败告终，并且其中因人力资源规划的缺失导致的失败尤多。但是“失败乃成功之母”， 挑战越多的领域机遇越多，我们要从失败中总结出成功的规律，以战略的眼光指导未来的并购，并从HR 的角度增加成功的可能性1指明灯 收购兼并的成功因素 1 清晰的战略目标。收购兼并的战略目标需要非常明确，即为何要收购这家公司，收购行为具体可以带来哪些收益，并且要将未来的蓝图事先规划，做到心中有底；2 详细的尽职调查，不打无准备之仗。尽职调查要从财务、法务、人力资源甚至税务等各个方面全面了解， 避免在后期整合中带来太多风险，尤其在人力及文化差异方面需要特别关注，做好风险管理；3 规划完备的整合过程，按部就班，不能操之过急。规划完备的整合过程，按部就班，不能操之过急。许多并购案例无法达到预期的效果，在一两年中效益下降，往往就是因为在整合初期，盲目乐观，缺失明确的规划，错失了许多良好的整合时机，导致员工们的士气无法提高。另外并购交易完成并不是一劳永逸之事，之后企业战略目标的达成以及良好的运作要靠人力去完成，因此人力资源在整合过程中一定要计划详尽，考虑周全。1 战略：如果战略不正确，那就无法统筹和实现日后的协同效益和业务规划，所以收购兼并要与商业战略相吻合；2 价格：如果收购价格并非物有所值，那就无法实现预期的回报；3 整合：如果整合不得体，时间上、效果上没有达到战略目标，那就无法实现协同效益。2012 年美世与经济学家智库（Economist Intelligence Unit）合作，对670 位全球主管进行调研： 76% 的主管认为人员整合和组织文化差异最为重要也最有挑战。以上三方面是相辅相成的，价格反映和影响战略； 整合反映和影响战略和价格。此外，合理有效的并购整合流程是将这一切付诸实施的保证。整个过程往往会涉及到二十多个业务部门及多层面的利益相关者，包括政府监管部门、目标公司、收购方、受益方、客户等等，是一个非常浩大的项目，因此良好的流程管理亦不可少，否则无法实现战略目标和协同效益。一次成功的收购兼并，我觉得无外乎三个条件： 1 是并购的策略是否正确；2 财务方面价格是否合理；3 整合的能力，这包括了计划与实施的能力。那么有成功必然也有失败。我看过一个资料统计， 可能不是特别权威、专业的资料，但其中提到收购兼并活动30% 是成功的，70% 是失败的。为什么大多数的并购是失败的呢？我总结了一下成功与否的原因： 第一，经营战略上的匹配性，是否符合实际需要，准备工作是否充分。如果是重复购置，那就没必要。比如， 你的核心业务是汽车, 并购的是汽配企业，它能支持你的主营业务，那就是成功的；但如果你并购了一家和你现有主营业务完全没关联的金融公司，这就可能不是你能力所及的业务，就怕跨行业太多，产品线拉长，导致精力和资金的分散，还会模糊品牌在市场中的原有定位。导致并购失败的关键因素，主要可归纳为4点： 1 并购前相关因素考虑不周，准备工作不充分。主要体现在并购双方在经营业务上的战略匹配性（Strategic Fit）不强，拙劣的技术评估，以及对并购后协同效应过于乐观而导致的过高的并购支付。2 并购双方组织匹配性（Organizational Fit）差，具有不兼容的组织文化，具体体现在管理风格、经营理念、价值观念等方面的差异，同时并购以及整合过程中缺乏有效的沟通和协调，不能化解组织文化的冲突， 导致双方组织文化难以有效整合。3 并购后缺乏有效的整合计划设计和执行，整合过程中管理和控制失当，整合进程缓慢。4 并购前后过程中没有充分考虑和利用“人的因素”，譬如有效的领导与高层推动、获得员工对组织的承诺、投入专业人才、有效沟通等方面，而将注意力过于集中在短期财务利益上。2作战方针HR 在收购兼并中扮演的角色 HR 扮演何种角色与企业是否重视HR 有关，不单单取决于HR 如何定位自己。这个角色有重有轻，有些企业在战略规划初始就会把HR 引入其中，有些只是到尽职调查时才会让HR 参与。无论如何在兼并之初，HR 并不会是一个重要的角色，因为兼并之初，完全是业务主导的步骤。根据我们自身的实际经验，我认为HR 会随着企业并购的推进，扮演诸多角色，其中关键的角色有：业务合作伙伴 首先，HR 应该把自己定位在业务的合作伙伴关系上，在商务决策中提供精确可靠的人力资源信息数据。作为并购决策团队的一员，HR 应与管理团队成员一起共同对潜在并购对象作出评判和并购决定。在很多并购的案例中，人力资源职能并未被管理决策层纳入并购决策团队，这就更需要HR人员在每个并购阶段， 积极主动并及时地提供专业的信息及评估意见。 变革管理中的推动者 并购对双方企业员工而言都是一个巨大的变化。人力资源专业人员要扮演变化推动者的角色，帮助员工理解、接受和支持变化。HR 专业人员要能准确把握员工心理变化历程，适时提供必要的心理咨询和职业指导，保证并购整合行动的顺利实施。并购双方高层领导研讨的引导者（facilitator） 并购双方高层领导需在并购目的、战略、公司远景、文化和价值观等方面达成共识，同时在融合过程中以身作则，高度关注和支持关键事件，这对并购目标的达成至关重要。人力资源专业人员应在并购融合项目初期就开始组织高层进行对话和研讨，引导双方高层就以上问题展开坦诚讨论并达成共识，从而为整体融合计划的制定和推行奠定坚实的基础。尤其在未有专业咨询公司介入的情况下，人力资源专业人员必须具备这种能力，担当起高层领导引导者这一重要角色。人力资源管理专家 人力资源专业人员应对并购对象的组织架构、主要管理人员、企业文化、价值观、现有人力资源制度、政策和流程的效度进行细致分析并熟记于心。同时深入了解并购对象所在地的人力资源市场的人才供给、薪酬支付、风土人情与生活习惯。通过这些细致深入的准备，在融合活动中创建具有针对性的人力资源管理系统，制订高效的人才吸引、发展、保留及劳动成本优化方案，满足企业发展对人才的需求。高效的沟通者人力资源人员把自己定位成信息的传递者是远远不够的，专业的HR 人员应能充分理解并购的战略目标， 预期到并购后企业在文化、组织架构、工作流程、人员配置、能力要求等诸多方面的变化。从而根据不同受众群体设计不同的沟通方案，帮助员工充分理解并购后可能产生的变化。同时，HR 人员也应通过各种渠道和方法，掌握员工心理变化过程、对并购的期望和疑惑， 及时把员工的心声反映到公司管理决策层，提供人力资源解决方案，确保关键员工队伍的稳定和保留。HR 在收购兼并中扮演非常重要的角色。因为当企业处在一个变革的时期，随时都会发生与人相关的状况。人会影响业务，业务也会对人产生影响。因此当企业在做收购计划时，就应该将HR 引入团队中。另外，HR 本身在这个过程中要采取主动。如果在收购前期缺失人力资源的战略规划，在后期整合中必然会产生风险，这些风险事后仍然需要HR 去承担， 更会对整个企业造成较大的损失。HR 的工作是帮助业务达成交易的成功，因此决不单单是一个运营执行者的角色，恰恰应该占据战略高地，看得远一些，许多人力方面的规划往往会影响并购整合的长期效果。并且HR 应该要预见到行业内的并购趋势，当企业进行某次并购时，便能积累足够的经验去应对以后会发生的并购。HR 在收购兼并中扮演的角色取决于他在哪个阶段参与到收购合并项目中，如果我们简单来说，HR 所扮演的角色肯定是业务部门的支持者。既然业务发展和管理层人员经过长期的考察以后认为这项收购或者兼并的项目是值得的，那么一定有业务方面的道理。有时我们会听到HR 人员抱怨：“这是小公司，人员素质也不高，我觉得他们不行，为什么要兼并？”这些HR 就没有把自己摆正在业务伙伴的角色上，他没有从了解整个内部和外部市场的角度上考虑此收购合并的意义。我觉得无论何时，HR 一旦知道该项目的发生，都要在第一时间主动向项目负责人了解整个收购活动的目的以及前期调查中的一些主要数据，并在这个基础上开展工作。 此间HR 应该有责任和能力完成必要的尽职调查，如果发现重大问题，应该及时向项目小组提出。 客观事实和数据分析是支持HR 对收购合并项目提出观点的重点， 而不是个人的感受。3时间点HR 应何时介入收购兼并中 这仍然是与公司如何看待HR 有关。当然我个人比较认同HR 能越早介入越好，如果谈判的时候将HR 引入，那么HR 在这个过程中就会提出许多与企业文化相关的问题以避免整合中的风险。但这种情况并不多。所以HR 一般都是在从尽职调查时才介入的，据我个人所知，百分之九十的案例HR 的介入都是在尽职调查阶段。人力资源部门在并购整合的过程中协助企业完成交易，扮演着重要角色。许多整合失败的原因主要来自与人力资本的相关问题。因此，人力资源介入越早越好，但现实情况是，据韬睿惠悦相关调研显示， 在并购成功的案例中，仅有37% 的企业在交易规划时就让HR 参与，77% 的企业在尽职调查阶段有HR 参与；在并购失败的案例中，仅有15% 的企业在交易规划时让HR 参与，50% 的企业在尽职调查阶段有HR 参与； HR 在整个收购兼并过程中都有着至关重要的作用。许多并购成功的企业都会很早就请HR 加入到核心项目组。这与美世的经验完全相符：并购业务本身是人力资源的活动不管公司有什么其他资产， 实体厂房、知识产权、金融资源 等等，都需要有人才能够创造价值。这就是为什么人的问题是如此重要、并且是业务和交易成功的关键。美世认为HR 应该于战略规划阶段参与，及早将企业文化、人员安置和福利项目等对于收购和整合的时间和成本都有极大影响的事宜考虑充分、处理得当。文化整合是并购整合中的关键因素，如果这步没有考虑到，那么之后整合阶段就比较盲目。思索：收购兼并是综合性极强的企业“活动”，涵盖了各个职能和业务部门，因此HR 在收购兼并中所占据的地位，即HR 在企业运营中所处的位置。除了企业应该重视HR，重视人力资本为企业带来的极大受益，HR 自身也应该意识到这点，积极争取发言权， 塑造和加强自身的角色。内容尽职调查中HR 需要获取的讯息 一般来说，尽职调查阶段需获取的信息为：目前的人员状况、企业文化的情况、法律风险等等（包括劳动争议、官司纠纷、对方公司的人力资源管理系统、潜在的风险），这其中最重要的便是风险的分析与管控。 尽职调查有很多的方法，大型的跨国公司对此都有专门的流程，其中甚至有明确的标准表格或者指南， 完全可以按照内部现有的规定来操作，但这又涉及到一个刚才提到过的问题是否与本地实际相适应。直白来说，比如被收购方的企业合规性，对于一些本土小企业，HR 就要多多留意。比如说，劳动合同的签约、四金的问题、工商的问题，HR 需要把这些本土公司容易发生问题的环节加入到尽职调查的考核项目中去，甚至可以附上几点注意事项的说明。其次，如果HR 是在快要签约时才获知收购项目， 那么很可能只有一到两个月的时间来开展工作，甚至都不知道被收购方在哪儿。在和业务了解清楚情况后， 你还必须去实地考察，时间无疑是很紧张的。在无法做到事无巨细从头开始准备资料的情况下，HR 理应向公司提出聘请外部咨询公司。咨询公司拥有大量的现成资料，他们能使用标准流程，熟悉各种环节，因此聘请他们是较为安全可靠的办法，尤其是针对被收购方的合规方面。此外，我个人的经验告诉我，合规与否不能只听对方说。最好的做法是，在谈之前通知对方，我们的项目小组前去进行调查，需要他们提供2-3 年间的每个月的数字资料，包括职工姓名、入职日期、职别、工资变化、养老金、个调税我们会留给对方足够的准备时间，如