企业整合
22页1、近年来,国内外企业并购浪潮迭起,许多中外企业纷纷加入并购之势,为企业寻找全新的发展机会。然而调查显示,全球百分之八十的收购兼并案例以失败告终,并且其中因人力资源规划的缺失导致的失败尤多。但是“失败乃成功之母”, 挑战越多的领域机遇越多,我们要从失败中总结出成功的规律,以战略的眼光指导未来的并购,并从HR 的角度增加成功的可能性1指明灯 收购兼并的成功因素 1 清晰的战略目标。收购兼并的战略目标需要非常明确,即为何要收购这家公司,收购行为具体可以带来哪些收益,并且要将未来的蓝图事先规划,做到心中有底;2 详细的尽职调查,不打无准备之仗。尽职调查要从财务、法务、人力资源甚至税务等各个方面全面了解, 避免在后期整合中带来太多风险,尤其在人力及文化差异方面需要特别关注,做好风险管理;3 规划完备的整合过程,按部就班,不能操之过急。规划完备的整合过程,按部就班,不能操之过急。许多并购案例无法达到预期的效果,在一两年中效益下降,往往就是因为在整合初期,盲目乐观,缺失明确的规划,错失了许多良好的整合时机,导致员工们的士气无法提高。另外并购交易完成并不是一劳永逸之事,之后企业战略目标的达成以及良好的运
2、作要靠人力去完成,因此人力资源在整合过程中一定要计划详尽,考虑周全。1 战略:如果战略不正确,那就无法统筹和实现日后的协同效益和业务规划,所以收购兼并要与商业战略相吻合;2 价格:如果收购价格并非物有所值,那就无法实现预期的回报;3 整合:如果整合不得体,时间上、效果上没有达到战略目标,那就无法实现协同效益。2012 年美世与经济学家智库(Economist Intelligence Unit)合作,对670 位全球主管进行调研: 76% 的主管认为人员整合和组织文化差异最为重要也最有挑战。以上三方面是相辅相成的,价格反映和影响战略; 整合反映和影响战略和价格。此外,合理有效的并购整合流程是将这一切付诸实施的保证。整个过程往往会涉及到二十多个业务部门及多层面的利益相关者,包括政府监管部门、目标公司、收购方、受益方、客户等等,是一个非常浩大的项目,因此良好的流程管理亦不可少,否则无法实现战略目标和协同效益。一次成功的收购兼并,我觉得无外乎三个条件: 1 是并购的策略是否正确;2 财务方面价格是否合理;3 整合的能力,这包括了计划与实施的能力。那么有成功必然也有失败。我看过一个资料统计,
3、可能不是特别权威、专业的资料,但其中提到收购兼并活动30% 是成功的,70% 是失败的。为什么大多数的并购是失败的呢?我总结了一下成功与否的原因: 第一,经营战略上的匹配性,是否符合实际需要,准备工作是否充分。如果是重复购置,那就没必要。比如, 你的核心业务是汽车, 并购的是汽配企业,它能支持你的主营业务,那就是成功的;但如果你并购了一家和你现有主营业务完全没关联的金融公司,这就可能不是你能力所及的业务,就怕跨行业太多,产品线拉长,导致精力和资金的分散,还会模糊品牌在市场中的原有定位。导致并购失败的关键因素,主要可归纳为4点: 1 并购前相关因素考虑不周,准备工作不充分。主要体现在并购双方在经营业务上的战略匹配性(Strategic Fit)不强,拙劣的技术评估,以及对并购后协同效应过于乐观而导致的过高的并购支付。2 并购双方组织匹配性(Organizational Fit)差,具有不兼容的组织文化,具体体现在管理风格、经营理念、价值观念等方面的差异,同时并购以及整合过程中缺乏有效的沟通和协调,不能化解组织文化的冲突, 导致双方组织文化难以有效整合。3 并购后缺乏有效的整合计划设计和执
4、行,整合过程中管理和控制失当,整合进程缓慢。4 并购前后过程中没有充分考虑和利用“人的因素”,譬如有效的领导与高层推动、获得员工对组织的承诺、投入专业人才、有效沟通等方面,而将注意力过于集中在短期财务利益上。2作战方针HR 在收购兼并中扮演的角色 HR 扮演何种角色与企业是否重视HR 有关,不单单取决于HR 如何定位自己。这个角色有重有轻,有些企业在战略规划初始就会把HR 引入其中,有些只是到尽职调查时才会让HR 参与。无论如何在兼并之初,HR 并不会是一个重要的角色,因为兼并之初,完全是业务主导的步骤。根据我们自身的实际经验,我认为HR 会随着企业并购的推进,扮演诸多角色,其中关键的角色有:业务合作伙伴 首先,HR 应该把自己定位在业务的合作伙伴关系上,在商务决策中提供精确可靠的人力资源信息数据。作为并购决策团队的一员,HR 应与管理团队成员一起共同对潜在并购对象作出评判和并购决定。在很多并购的案例中,人力资源职能并未被管理决策层纳入并购决策团队,这就更需要HR人员在每个并购阶段, 积极主动并及时地提供专业的信息及评估意见。 变革管理中的推动者 并购对双方企业员工而言都是一个巨大的变
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