美的集团精益改善项目

生产效率提升,集团要求,30%,30%,30%,1,项目背景,空调本部10年月人均产出实际达成情况,截止12月30日，各工厂月人均产出（标准台）与事业部11年提升30%考核目标相距甚远。 芜湖：70.35套/人（-38.38%）；武汉：68.34台/人（-45.10%）；广州：100.14台/人（-25.67%） 工厂生产效率提升刻不容缓！,2,项目背景,O,PPORTUNITIES,集团强大的规模和实力 事业本部整合，实现供应链共享、研发技术和制造能力资源实现产业协同 内销产品系列最全，生产规模最大，效率提升经验丰富,制造技术水平低。工艺、自动化及标准化水平低，浪费大 研发对产品可制造行支持不足 人员流失率大，招聘成本大 零部件价格低，供应商供货意愿不足,各产品事业部的高速发展，特别是高端产品的快速增长。 外销及变频产品市场占有率高 广告宣传创意与效果上占优。 品牌认知度较高，通过空调外产品了解美的品牌的较多,产品利润率较低，格力同类产品售价高于我们1-2百元 原材料成本上升，铜等大宗材料行情波动大，成本压力大 柜机产品市场表现不足,工厂SWOT 分析,3,工厂生产效率提升优势显著！,项目背景,4,项目章程,5,项目CTQ,根据2011年事业本部效率提升工作围绕月度总量与人员开展的要求，设定：,70.37套/人,项目总体思路： A）以标杆线体为突破点，构建科学提升生产效率的精益生产模型。 B）实行效率精益化管理，为各制造工厂创建可参照可移植的样板。 C）在制冷集团内部，实现向精益化生产的跨越。 最终达到制冷集团生产效率精益化管理，保持制造成本领先优势，持续满足客户需求！,项目范围： 项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。,6,生产组织模式变革: 订单体系优化 供应保障体系改善 制造模式变革,工厂生产效率提升,制造技术优化： 减员： 管理优化 产品工艺优化 生产扶持 2、增效： 消除浪费,物流效率提升： 仓储区域规划； 配送器具“轮子化” ； 配送模式变革； 减少无效配送；,Y1,Y3,Y2,项目开展思路,7,Y1-生产组织模式变革,工作 思路,具体 措施 指标支撑,月度意向计划准确率提升； 规范各类订单下周频率、周期； 紧急订单关键资源评审机制； 月意向计划准确率 月度订单下达次数 月度订单接单率,1、订单评审机制建议； 2、订单下达规范性提升； 3、月度意向计划准确性改善；,1、长线物料储备机制； 2、长线物料当天配套率改善； 3、物料异常停产时间改善；,1、”三天不变”刚性计划； 2、当天作业实物配套率提升； （重点为恰时供货物料改善） 3、作业尾数快速补货流程； 4、自制件在制品库存降低；,建立长物料储备订单完成率监控 长线物料当天作业配套率提升； 总装物料异常损失时间降低 供方异常停产追溯； 长线物料储备订单按时完成率； 集权物料异常停产时间；,当天排产计划变动率降低； 当天作业完成率提升； 建立作业尾数快速补货流程 提升恰时物料实物配套率； 当天计划变动率； 当天作业完成率； 当天作业配套率 分权物料异常停产时间；,推进 方向,Y1的改善 摘录1,明晰订单衔接流程 责任清晰化 提高计划准确性,8,9,Y1的改善 摘录2,10,Y1的改善 摘录3,长线物料采购订单管理改善,11,Y1的改善 摘录4,长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面： （1）目的、范围和定义； （2）进口物料采购管理； （3）国内物料采购管理； （4）采购订单周期管理； （5）储备物料管理； （6）管理职责及其责任追溯；,布局问题以就近原则集中仓储形式解决 分析整理供货半径大于300km的供应商，按照长线物料采购管理指引，利用异地集中仓储形式解决； 规范并优化采购流程； 反向固化计划下达的时间节点，预留组织物料的提前量；,附：长线物料采购管理工作指引“提要”：,12,Y1的改善 摘录4,长线物料系统录入相关要求：,13,Y1的改善 摘录4,Y2-制造技术优化,制造技术优化改善路径,减 员,增 效,14,1、班组长缩编改善： 通过班组长管理幅度提升来实现减员。,改善效果：计划减员77人，实际减员77人，计划达成率100%。,氦检班长 柔性线班长 柔性线氦检组长,优化取消，提升班组长管理幅度,大线组长 柔性线组长 柔性线巡检,减少1人 两两合并 两两合并,15,Y2改善（节选）管理优化减员,改善效果：计划减员101人，实际减员101人，计划达成率100%。,2、非线辅缩编改善： 通过规范编制与合理配置实现非线辅梳理与缩减。,安全员、薪资员、信息员、文化员、培训员、人事员,薪资信息员 人事文化员 安全培训员,规范缩编,清洁员、维修员仓管员、保安员,梳理优化减员,合理配置,16,Y2改善（节选）管理优化减员,18,Y2改善（节选）产品工艺优化减员,18,3、工序优化减员：,案例1,焊接工位合并减员2人,改善效果：计划减员185人，实际减员312人，计划达成率168.6%。,镜子取代人 减员1人,案例2,20,Y2改善（节选） 产品工艺优化减员,组件供货减员： 减少相关部装与物流人员损失，主要有钣金粘贴海绵发外、塑料件部装发外、外协两器焊半圆管及外协管路套环等项目；,改善效果：计划减员133人，实际减员76人（部分项目完成情况见右上表），计划达成率57%。后期进行重点改善。,钣金件部装发外,塑料件部装发外,小件部装发外,外协两器套半圆管及管路套环,21,Y2改善（节选） 生产扶持减员,22,Y2改善（节选） 生产扶持减员,增效改善路径,从现场目视化改善与瓶颈工位改善两方面实现增效。 一、现场目视化改善 通过减少产生线体停线、误操作等造成损失时间的因素，稳定作业效率。 二、瓶颈工位改善 采用工序优化调整及标准化作业改善等方法改善瓶颈工序，提升系统产出。,23,样板线 （打基础）,样板线,样板分厂,样板分厂,11年1月,样板工厂,样板工厂,工厂选取柜机外机1#线作为样板线，柜外分厂为样板分厂，推进线体增效改善。 以样板分厂及样板线为基点在工厂全面推广实施； 同步向异地工厂复制推广,11年6月,11年12月,24,增效改善步骤,1、调整设备节拍，减少空走等待时间，稳定线体生产。,25,Y2改善（节选） 现场目视化改善,1、放底盘岗位改善,26,Y2改善（节选） 瓶颈工位改善,2、装电控岗位改善,27,Y2改善（节选） 瓶颈工位改善,3、标准作业改善： 通过节拍管理（稳定节拍）、划分节距（定位置作业）和规范暂停实现线体安定化，通过标准作业改善实现人员安定化。,STEP1：稳定节拍,STEP4：标准作业,STEP3：规范暂停,STEP2：划分节距,28,Y2改善（节选）瓶颈工位改善,案例2、分内线前侧取料改善,29,案例1、柜内面板部装线布局调整,Y2改善（节选）各分厂复制推广,Y3 物流效率提升改善路径,以物料配送频次为依据，进行仓储区域规划，缩短总配送距离,周转器具“轮 子化”改善，使物料易于动起来的,小批量、多批次的物料配送模式,配送错误，非准点配送等物料问题是物流配送效率低下的直接原因，,30,结合工厂目前布局形式，重新梳理最优的工厂人流、物流、车流线路图，提高运作效率。,取消配送路线的交叉,改善前,改善后,说明：红色圈圈标注的区域是交叉比较严重的地方，包括物流配送、成品车、人流，通过对这一区域的物流路线进行调整，分散至2号厂房西门进出，大大减少配送路线的交叉。提高配送效率。,配送交叉十字路口,配送从西门进出，杜绝了与成品车流来回交叉。,31,1、分体仓储规划改善：,Y3的改善 摘录1,钣金件存放区,包转件存放区,底盘、包装件存放区,顶盖、纸箱存放区,调整前,调整后,Y3的改善 摘录1,32,总装二分厂物流配套区改善,制定总装二分厂分装区配送标准,经过改善，共缩短配送距离400米,经过改善，共缩短配送距离615米,33,Y3的改善 摘录1,牵引车的组合以及单位 器具的组合， 物料组合度提高50%。,34,Y3的改善 摘录2,物流配送模式改善：,1、数字化配送; 2、器具的改善实现单元化配送。,改善前说明： 1、目前配送是直接在仓库领取物料配送上线，而没有经过分装、组盘，导致每次配送量过大。 2、许多物料未按标准容器进行配送，导致部分物料上线过多，现场混乱。,改善前,改善后,35,Y3的改善 摘录3,36,Y3的改善 摘录3,3、配送模式调整-单人配送多线体与多人配送单线体相结合,相结合,37,Y3的改善 摘录3,38,4、无效配送改善,Y3的改善 摘录4,已复制推广改善措施列表（节选）,39,数据来源：从营销系统数据及人力资源报表中取数。 趋势分析：四地工厂的月人均产出均呈明显上升趋势。,Y：人均产出（套/人）,40,目标达成情况,97.35套/人,2010实际,70.37套/人,2011目标,2011达成,97.87套/人,提升39%,项目财务收益,有效降低制造成本和制造周期，提高产品竞争力 改善作业环境和制造水平，提升员工满意度,（单套人工费用+单套水电费用） × 年度总产量× 提升幅度-项目投入费用 （17.5+3.74）元/套× 650万套×39%-677万元=4980万元,项目净收益,无形收益,共预计节约有效金额：4980万元 RMB/年,41,发表完毕，请各位专家批评指正,