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美的集团精益改善项目

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  • 卖家[上传人]:小**
  • 文档编号:89500926
  • 上传时间:2019-05-26
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    • 1、生产效率提升,集团要求,30%,30%,30%,1,项目背景,空调本部10年月人均产出实际达成情况,截止12月30日,各工厂月人均产出(标准台)与事业部11年提升30%考核目标相距甚远。 芜湖:70.35套/人(-38.38%);武汉:68.34台/人(-45.10%);广州:100.14台/人(-25.67%) 工厂生产效率提升刻不容缓!,2,项目背景,O,PPORTUNITIES,集团强大的规模和实力 事业本部整合,实现供应链共享、研发技术和制造能力资源实现产业协同 内销产品系列最全,生产规模最大,效率提升经验丰富,制造技术水平低。工艺、自动化及标准化水平低,浪费大 研发对产品可制造行支持不足 人员流失率大,招聘成本大 零部件价格低,供应商供货意愿不足,各产品事业部的高速发展,特别是高端产品的快速增长。 外销及变频产品市场占有率高 广告宣传创意与效果上占优。 品牌认知度较高,通过空调外产品了解美的品牌的较多,产品利润率较低,格力同类产品售价高于我们1-2百元 原材料成本上升,铜等大宗材料行情波动大,成本压力大 柜机产品市场表现不足,工厂SWOT 分析,3,工厂生产效率提升优势显著!

      2、,项目背景,4,项目章程,5,项目CTQ,根据2011年事业本部效率提升工作围绕月度总量与人员开展的要求,设定:,70.37套/人,项目总体思路: A)以标杆线体为突破点,构建科学提升生产效率的精益生产模型。 B)实行效率精益化管理,为各制造工厂创建可参照可移植的样板。 C)在制冷集团内部,实现向精益化生产的跨越。 最终达到制冷集团生产效率精益化管理,保持制造成本领先优势,持续满足客户需求!,项目范围: 项目通过推进精益生产,减少生产制造全流程内的浪费,有效减少作业人员、提升产量,缩短交付周期,在降低制造成本的同时,快速满足客户的需求。以工厂为试点,三地工厂同步实施,在制冷集团各事业部推广。,6,生产组织模式变革: 订单体系优化 供应保障体系改善 制造模式变革,工厂生产效率提升,制造技术优化: 减员: 管理优化 产品工艺优化 生产扶持 2、增效: 消除浪费,物流效率提升: 仓储区域规划; 配送器具“轮子化” ; 配送模式变革; 减少无效配送;,Y1,Y3,Y2,项目开展思路,7,Y1-生产组织模式变革,工作 思路,具体 措施 指标支撑,月度意向计划准确率提升; 规范各类订单下周频率、周

      3、期; 紧急订单关键资源评审机制; 月意向计划准确率 月度订单下达次数 月度订单接单率,1、订单评审机制建议; 2、订单下达规范性提升; 3、月度意向计划准确性改善;,1、长线物料储备机制; 2、长线物料当天配套率改善; 3、物料异常停产时间改善;,1、”三天不变”刚性计划; 2、当天作业实物配套率提升; (重点为恰时供货物料改善) 3、作业尾数快速补货流程; 4、自制件在制品库存降低;,建立长物料储备订单完成率监控 长线物料当天作业配套率提升; 总装物料异常损失时间降低 供方异常停产追溯; 长线物料储备订单按时完成率; 集权物料异常停产时间;,当天排产计划变动率降低; 当天作业完成率提升; 建立作业尾数快速补货流程 提升恰时物料实物配套率; 当天计划变动率; 当天作业完成率; 当天作业配套率 分权物料异常停产时间;,推进 方向,Y1的改善 摘录1,明晰订单衔接流程 责任清晰化 提高计划准确性,8,9,Y1的改善 摘录2,10,Y1的改善 摘录3,长线物料采购订单管理改善,11,Y1的改善 摘录4,长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面: (1)目的、范围和定义; (2)进口物料采

      4、购管理; (3)国内物料采购管理; (4)采购订单周期管理; (5)储备物料管理; (6)管理职责及其责任追溯;,布局问题以就近原则集中仓储形式解决 分析整理供货半径大于300km的供应商,按照长线物料采购管理指引,利用异地集中仓储形式解决; 规范并优化采购流程; 反向固化计划下达的时间节点,预留组织物料的提前量;,附:长线物料采购管理工作指引“提要”:,12,Y1的改善 摘录4,长线物料系统录入相关要求:,13,Y1的改善 摘录4,Y2-制造技术优化,制造技术优化改善路径,减 员,增 效,14,1、班组长缩编改善: 通过班组长管理幅度提升来实现减员。,改善效果:计划减员77人,实际减员77人,计划达成率100%。,氦检班长 柔性线班长 柔性线氦检组长,优化取消,提升班组长管理幅度,大线组长 柔性线组长 柔性线巡检,减少1人 两两合并 两两合并,15,Y2改善(节选)管理优化减员,改善效果:计划减员101人,实际减员101人,计划达成率100%。,2、非线辅缩编改善: 通过规范编制与合理配置实现非线辅梳理与缩减。,安全员、薪资员、信息员、文化员、培训员、人事员,薪资信息员 人事文化员

      5、安全培训员,规范缩编,清洁员、维修员仓管员、保安员,梳理优化减员,合理配置,16,Y2改善(节选)管理优化减员,18,Y2改善(节选)产品工艺优化减员,18,3、工序优化减员:,案例1,焊接工位合并减员2人,改善效果:计划减员185人,实际减员312人,计划达成率168.6%。,镜子取代人 减员1人,案例2,20,Y2改善(节选) 产品工艺优化减员,组件供货减员: 减少相关部装与物流人员损失,主要有钣金粘贴海绵发外、塑料件部装发外、外协两器焊半圆管及外协管路套环等项目;,改善效果:计划减员133人,实际减员76人(部分项目完成情况见右上表),计划达成率57%。后期进行重点改善。,钣金件部装发外,塑料件部装发外,小件部装发外,外协两器套半圆管及管路套环,21,Y2改善(节选) 生产扶持减员,22,Y2改善(节选) 生产扶持减员,增效改善路径,从现场目视化改善与瓶颈工位改善两方面实现增效。 一、现场目视化改善 通过减少产生线体停线、误操作等造成损失时间的因素,稳定作业效率。 二、瓶颈工位改善 采用工序优化调整及标准化作业改善等方法改善瓶颈工序,提升系统产出。,23,样板线 (打基础),样板

      6、线,样板分厂,样板分厂,11年1月,样板工厂,样板工厂,工厂选取柜机外机1#线作为样板线,柜外分厂为样板分厂,推进线体增效改善。 以样板分厂及样板线为基点在工厂全面推广实施; 同步向异地工厂复制推广,11年6月,11年12月,24,增效改善步骤,1、调整设备节拍,减少空走等待时间,稳定线体生产。,25,Y2改善(节选) 现场目视化改善,1、放底盘岗位改善,26,Y2改善(节选) 瓶颈工位改善,2、装电控岗位改善,27,Y2改善(节选) 瓶颈工位改善,3、标准作业改善: 通过节拍管理(稳定节拍)、划分节距(定位置作业)和规范暂停实现线体安定化,通过标准作业改善实现人员安定化。,STEP1:稳定节拍,STEP4:标准作业,STEP3:规范暂停,STEP2:划分节距,28,Y2改善(节选)瓶颈工位改善,案例2、分内线前侧取料改善,29,案例1、柜内面板部装线布局调整,Y2改善(节选)各分厂复制推广,Y3 物流效率提升改善路径,以物料配送频次为依据,进行仓储区域规划,缩短总配送距离,周转器具“轮 子化”改善,使物料易于动起来的,小批量、多批次的物料配送模式,配送错误,非准点配送等物料问题是物流

      7、配送效率低下的直接原因,,30,结合工厂目前布局形式,重新梳理最优的工厂人流、物流、车流线路图,提高运作效率。,取消配送路线的交叉,改善前,改善后,说明:红色圈圈标注的区域是交叉比较严重的地方,包括物流配送、成品车、人流,通过对这一区域的物流路线进行调整,分散至2号厂房西门进出,大大减少配送路线的交叉。提高配送效率。,配送交叉十字路口,配送从西门进出,杜绝了与成品车流来回交叉。,31,1、分体仓储规划改善:,Y3的改善 摘录1,钣金件存放区,包转件存放区,底盘、包装件存放区,顶盖、纸箱存放区,调整前,调整后,Y3的改善 摘录1,32,总装二分厂物流配套区改善,制定总装二分厂分装区配送标准,经过改善,共缩短配送距离400米,经过改善,共缩短配送距离615米,33,Y3的改善 摘录1,牵引车的组合以及单位 器具的组合, 物料组合度提高50%。,34,Y3的改善 摘录2,物流配送模式改善:,1、数字化配送; 2、器具的改善实现单元化配送。,改善前说明: 1、目前配送是直接在仓库领取物料配送上线,而没有经过分装、组盘,导致每次配送量过大。 2、许多物料未按标准容器进行配送,导致部分物料上线过多,现场混乱。,改善前,改善后,35,Y3的改善 摘录3,36,Y3的改善 摘录3,3、配送模式调整-单人配送多线体与多人配送单线体相结合,相结合,37,Y3的改善 摘录3,38,4、无效配送改善,Y3的改善 摘录4,已复制推广改善措施列表(节选),39,数据来源:从营销系统数据及人力资源报表中取数。 趋势分析:四地工厂的月人均产出均呈明显上升趋势。,Y:人均产出(套/人),40,目标达成情况,97.35套/人,2010实际,70.37套/人,2011目标,2011达成,97.87套/人,提升39%,项目财务收益,有效降低制造成本和制造周期,提高产品竞争力 改善作业环境和制造水平,提升员工满意度,(单套人工费用+单套水电费用) 年度总产量 提升幅度-项目投入费用 (17.5+3.74)元/套 650万套39%-677万元=4980万元,项目净收益,无形收益,共预计节约有效金额:4980万元 RMB/年,41,发表完毕,请各位专家批评指正,

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