向华为学习卓越的产品管理

向华为学习卓越的产品管理向华为学习卓越的产品管理读书笔记读书笔记 1. 产品管理产品管理 产品管理产品管理的的问题问题 问题 1：按照错误的需求开发产品 问题 2：试图让一个产品具备太多功能 问题 3：不断修改 问题 4：功能部门拒绝放弃对产品和项目的控制 问题 5：产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑 问题 6：缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理 产品管理体系的整体框架产品管理体系的整体框架 产品管理的概念 产品 管理 产品 管理 职能 管理 职能 管理 项目 管理 项目 管理 客户满意 商业成功 客户满意 商业成功 职责：产品经营 衡量：投资回报率 职责：资产能力建设，长期技术积累 衡量：产品质量、人均效率、技术竞争力 职责：交付 衡量：范围、质量、进度、成本 产品管理产品管理、项目管理和职能管理的关系项目管理和职能管理的关系 产品管理的战略、组织和流程框架 新产品开发 产品线战略的具体实施 新产品开发 产品线战略的具体实施 战略愿景 明确方向和竞争定位 战略愿景 明确方向和竞争定位 产品平台战略 产品平台是共同技术要素的集合 产品平台战略 产品平台是共同技术要素的集合 产品线业务计划 产品线业务计划是一个分时间段的有条件的计划 产品线业务计划 产品线业务计划是一个分时间段的有条件的计划 产品管理的战略框架产品管理的战略框架 产品 经理 产品 经理 IPMT IPMT RMT RMTPMTPMT PDT PDT LMT LMT 产品管理的组织框架产品管理的组织框架 横向的产品管理团队具体包括： IPMT(integrated portfolio management team,集成组合管理团队)： 是各大部门一把手组成 的一个跨部门的决策团队。 一般由总经理、 副总经理组成。 这个团队掌握了整个公司的资源， 对产品管理的各项重大业务进行决策。 PMT(portfolio management team,组合管理团队)：是各部骨干组成的一个参谋团队，负 责制定产品规划。 PDT(product development team,产品开发团队)：是各部门骨干组成的一个执行团队，负 责产品开发。 RMT(requirement management team,需求管理因队）：是各部门骨干组成的一个管理团 队，负责需求管理。 LMT(lifecycle management team,生命周期管理团队）：是各部门骨干组成的一个管理团 队，负责产品生命周期管理工作。 产品经理作为产品管理的主要责任人， 为了做好全过程的管理， 要分时间段参与 RMT、 PMT、PDT、LMT，将产品的整个生命周期连接起来进行管理。 公司战略 历史数据 竞争信息 技术趋势 客户需求 理解 市场 市场 细分 组合 分析 制定 策略 整合 规划 实施与监控 需求管理 产品路标 项目任务书 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期 近期需求 中期需求 长期需求 临时/紧急产品需求 产品管理的流程框架产品管理的流程框架 产 品 线 级 产 品 级 产品管理的核心的流程主要是三个：需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程。 需求管理流程由 RMT 执行，包括了市场信息和客户需求的收集、整理、分析、过滤、 分发等工作。 产品规划流程由 PMT 执行，主要用来制定产品规划。 产品开发流程是 PDT 和 LMT 执行的，包括产品开发、产品上市、生命酬管理等工作。 2. 产品需求管理产品需求管理 客户的概念客户的概念 用 户：产品使用者 业务伙伴：组织或者机构，如渠道商、零售商等 客 户：业务伙伴和用户的统称 细分市场：具有共同特征的客户的集合 市 场：客户的集合 产 品：为满足特定细分市场的客户需求的交付物 分析和研究客户分析和研究客户需求的方法需求的方法 要素 l：价格 要素 2：可获得性 要素 3：包装 要素 4：性能 要秦 5：易用性 要素 6：保障 要素 7：生命周期成本 要素 8：社会可接受性 八要素分别包含了多个子要素，通过分析八要素，进行竞争分析。可以在每个要素下设 置子要素，给每个要素、子要素分配权重，逐个打分后计算总分，最后得出和竞争对手的差 距具体的分数，可以量化自己与竞争对手的比较，有利于不断改进产品和服务。评估工作可 以按照下面的等级列表进行打分： 10 = 绝对最好 5 = 大多数购买者能接受 9 = 显然的领导者 4 = 有 25%35%的购买者不能接受 8 = 在前 2 名内 3 = 大多数购买者不能接受 7 = 位于前 35 名 2 = 极不满意 6 = 在市场中普遍被认为是优秀的 1 = 完全不合格 可以计算竞争对手的分数，再计算自己的分数，从而得出量化的差距。还可以帮助我们 对新产品进行定位。 SWOT 态势分析法， SWOT 四个英文字母分别代表： 优势 （Strength） 、 劣势 （Weakness） 、 机会（Opportunity） 、威胁（Threat） 。 八要素法的应用八要素法的应用 需求管理需求管理系统方法系统方法 0 20 40 60 80 100 P（包装） P（性能） E（易用性） A（保障） L（生命周期成 本） S（社会可接受 性） S（价格） A（可获得性） 客户需求分析的八个维度客户需求分析的八个维度 了解市场需求从多方面收集原始客户数据开始 需求管理八要素法与 QFD 的配合使用 质量(quality)、功能(function)、展开(deployment)，简称 QFD，是把客户或市场的需求转 化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。 QFD 起源于 20 世纪 70 年代初日本的三菱重工， 由日本质量管理大师赤尾洋二和水野滋 提出，旨在时刻确保产品设计满足客户需求。 QFD 是一种在新产品设计阶段应用的系统方法， 它采用一定的步骤， 将来自客户或市场 的需求精确无误地转移到产品生命周期每个阶段的有关技术和措施中去。 传统的生产质量控 制是通过对生产的物质性检查观察与测试的手段来取得的， 这种措施通常也被归于检验 质量的方法。 QFD 方法则帮助公司从检验产品转向检查产品设计的内在质量， 因为设计质量 是工程质量的基石。 QFD 是一个质量过程扩展， 主要解决的问題是如何将客户需求对应产品规格设计需 求功能实现。QFD 无法解决“需求是从哪里来的”，而八要素法刚好可以收集整理客户的需 求清单，以后启动 QFD。 在产品开发过程中使用 QFD，而在规划和市场分析，包括产品的概念阶段，更多的是使 用八要素法。这两种方法是互补的。 著名的 CMMI，全称是 Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型，其目 的是帮助企业对软件工程和研发过程进行管理和改进， 增强开发与改进能力， 从而能按时地、 不超预算地开发出高质量的产品。这些方法都没有涉及产品开发的前端，行业内称之为“模 糊的前端”。 “模糊的前端”是指在市场分析和需求管理这一块，初始的客户需求是非常难以把握的。 把模糊的前端清晰化，就可以使用八要素法来处理。 收集原始客户需求数据的收集原始客户需求数据的方法方法 1.技术活动技术活动 收集需求的方法可以分成几类，第一类叫技术活动，是从技术层面去。 (1) 标杆管理 竞品实物分析，缺点慢半拍 (2) 外部客户访谈 (3) 第三方调研 (4) 聘请行业专家 2.市场例行活动市场例行活动 在开拓市场时，直接面对客户，了解到最真实、最明确的客户信息、汇总，并建立持续 不断的客户需求收集工作评价机制。日常客户拜访、技术交流会议、投标活动、商务谈判、 合同签订、回访等工作，都会从各个侧面了解到客户需求信息。 建立营销的理念和机制，销售产品的同时，倾听客户的声音，传达客户的需求，为新产 品的规划和定义提供有价值的信息。 市场和销售要把收集客户需求的任务作为本职工作来要 求、考核。这样更主动、更具前瞻性的工作方式，会让新产品更符合客户需求，让新产品上 市后的“推销”更容易甚至变得多余。 3.售后服务部门的意见售后服务部门的意见 售后服务部门是直接面对客户的，需求的重要渠道。要利用给客户安装、售后维护、巡 检、解决投诉问题等机会，持续地了解和收集客户需求。 (1) 可维护性需求：这类需求的反馈渠道就是售后服务部门。 (2) 投诉问题调查总结。 4.预测客户的未来需求预测客户的未来需求 客户需求随时间不断变化的， 要把握未来的客户需求， 就要对客户的长期需求进行预测。 第一种是类似 UCD (user centered design,以用户为中心的设计）等用户需求研究方法。 第二种方法是了解、收集和分析客户的长期需求，和客户建立战略合作关系，一起对于 客户的未来业务规划进行分析和研讨， 从而把握客户的未来需求， 围绕客户的战略规划来构 架自己为服务客户所做的规划。 前者比较适合 B2C 模式，后者比较适合 B2B 模式。 客户需求优先级 BSA 法（basic 基本需求，satisfier 更满意需求，attractor 有吸引力需求） 将客户将客户需求需求分级的意义分级的意义 市场调研如何操作才能保证效果市场调研如何操作才能保证效果 市场调研的主体是企业的资深人员 要选择合适的市场调研渠道 策划和制定市场调研的具体方案 如何获得真实的信息 产品需求的来源产品需求的来源 需求分配中的流程、团队和渠道需求分配中的流程、团队和渠道 需求验证防止错误认知客户需求需求验证防止错误认知客户需求 内部验证：评审、跟踪、 测试 外部验证：概念验证、 验证 为了保证新产品的信息和创意不外泄，一般会通过和战略客户沟通来操作，包括： 1. 明确验证目的 2. 选择验证客户，非常可靠、熟悉的客户 3. 选择验证形式，会议、面谈、电话、信件、网络 4. 确定需求表达方式，文字，草图、情景展示、模拟、多媒体、工作原型 5. 制定验证方案和计划 6. 执行验证工作 7. 总结验证结论 需求管理流程需求管理流程 需求收集需求分析需求分配需求执行需求验证 需求管理永远是产品管理中的难点和核心点 主观 洞察洞察 企业主要描述的需求 要求要求 客户描述的需求 产品产品 企业客观实现的需求 需求需求 客户的真实需求 需求收集 客户企业 客观 交易达成 需求认知 需求实现 需求传递中的信息失真需求传递中的信息失真 3. 产品规划管理产品规划管理 产品规划的流程产品规划的流程 产品规划流程概要 组织和运作模式(团队) 产品规划和产品开发的关系 产品规划和部门规划的关系 产品规划和绩效管埋的关系 产品平台的定义和规划产品平台的定义和规划 产品平台：是整个产品系列所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合。 产品平台的重要性 产品平台的梳理和规划 产品规划和技术规划的关系产品规划和技术规划的关系 技术规划的概念 技术规划的流程概要 产品规划和技术规划的关系 4. 产品开发管理产品开发管理 集成产品开发管理体系的基本思想集成产品开发管理体系的基本思想 新产品开发是一种投资行为 市场成功是检验产品开发成功与否的唯一标准 髙效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同工作 产品开发流程要在非结构化与结构化之间找到平衡 改造产品开发流程需要整个公司的变革 IPD流程简介流程简介“两个团队，一个流程两个团队，一个流程” IPMT 和 PDT IPMT，Integrated Protfolio Management Team，集成组合管理团队。项目决策团队，包 括销售、市场、开发、采购、制造、售后、财务、品质一把手。 PDT， Product Development Team， 产品开发团队。 项目实施团队，