2001年(下)教育管理原理试题

管理学学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。5W1H（1）预先决定做什么（What），讨论为什么要做（Why），确定何时做（When），何地做（Where），何人做（Who）以及如何做（How）。员工活性化是员工参与的一种高级形式，他意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。前馈控制是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标实现。德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术人员配备，一般是指对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。管理，组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的过程。泰罗是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。全面质量管理，就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功途径。损益控制法是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。波特劳勒模式主张良好的工作绩效才是员工满足的成因， 他们认为，员工的工作绩效使他可获得两种酬赏，一为“内在酬赏”，另一种是“外在酬赏”，若这两种酬赏的质与量合乎员工期盼的标准，则会为他带来满足。相反地，如果酬赏的标准低于他的盼望，就会降低他的满足，甚至令他不满足，从而影响他继续努力的意愿。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。急性问题：在组织中，经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的问题称为急性问题。沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。双因素理论，又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。反馈控制，管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。命令一致原理，是指主管人员在实现目标过程中下达的命令指示要一致，个人在执行命令中发生的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。管理的基本特征：1，管理是一种文化现象和社会现象2，管理的主题是管理者3管理的任务、职能与层次4管理的核心是处理好人际关系管理者进行培训的主要内容和方法：内容：1政治思想教育2业务知识3管理能力方法：1理论培训2职务轮换3提升4在“副职”上培训5集体研讨会6参观考察7辅导8美国企业的培训方法减少组织变革阻力的方法：1确保达成共同的变革愿景2沟通变革的目的和重要性3认识到变革的情绪影响5沟通即将变革和不会变革的部分6树立理想的行为模式7提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果8对阻力做出一致的反应9灵活、耐心和支持满足最优决策的条件：1问题清楚明确2目标单一明确3所有方案已知4偏好清楚、一致、稳定5没有成本时间约束直线职权与参谋职权的关系参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。六西格玛目标的六步法：1确定你所提供的产品或服务是什么2明确你的顾客是谁，他们的需要是什么3为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么4明确你的过程5纠正过程中的错误，杜绝无用功6对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行领导艺术的内容：1把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和指导的艺术2决策艺术、授权艺术、用人艺术等3把它视为提高领导工作有效性的艺术。除上述内容外，还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面的关系，以及吸引职工参加管理等。卓越绩效模式核心价值观的内容1领导作用2以顾客为导向3有组织的和个人学习4尊重员工和合作伙伴；5灵敏性6关注未来7管理创新8基于事实的管理9公共责任与公民义务10重在结果和创造价值11系统的观点。外部招聘的优缺点：优点是：1有较广泛的来源以满足组织的需求，并可能招聘到一流的管理人员；2可避免“近亲繁殖”。给组织带来新观念3由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用4可以避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。缺点是：1 如果组织中胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去了信心2 应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程；3 由于不了解应聘者得实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望。霍桑试验的阶段和结论：1工场照明试验2继电器装配室试验3大规模的访问与普查4电话线圈装配工试验。结论：1职工是“社会人”2企业中存在”非正式的组织”3新型的领导能力在于提高职工的满足度4存在着霍桑效应人性假设理论的理解及其领导工作中的运用：人性假设理论由西方管理学家提出来的，其内容包括经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。它有其科学的成分，但也有其片面性。马克思主义对人性的分析是我们研究人性的指导思想。几种人性假设反映了不同历史时期对人的看法，也说明了随着生产的发展，技术的进步，文化水平和生活水平的提高，工人在需要层次和需要结构上的变化，这对搞好领导工作有指导意义。 几种人性假设都认为，应根据人的不同需要和素质而采取不同的管理职能和领导方法，这同样具有普遍的指导作用。任何一种管理方法和管理制度都是针对一定情况而提出的，不能绝对地说哪种好，哪种坏，都有一定的优点和缺点。人性假设理论在领导工作中的应用就中国当前的实际性况看，对大多数人来说，他们共同的、迫切的需要仍然是改善生活状况。但人们工作的目的并不仅仅为谋生和金线，他们还有各种各样的需要，需要的层次也随人们的文化水平、生活水平以及地位和年龄而变化。 组织目标与个人目标，从整体和长远来看是一致的，但从局部和近期看也可能不一致。因此，组织和个人双方应做出努力，使个人目标更多地反映社会要求，组织也必须洞察群众的需要，使组织目标包含更多的个人利益。从而增加积极性、提高效率。 由于人是复杂的，管理方法应当因人、因任务、因环境变化而异。 不论采取何种管理方式和方法，都应当关心人、尊重人、爱护人，对职工应教育为主、发扬民主、适当参与，启发自觉。 人的成熟度，需要层次和能力会随着生产发展，科技进步及生活水平提高而增长，相应地管理方式也应当发展和创新。目标管理的特点及局限性：1目标管理是员工参与管理的一种形式，2强调“自我控制“，3促使下放权力，4注重成果第一方针。局限性：1对目标管理的原理和方法宣传得不够2没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚3目标难以确定4目标一般是短期的5不灵活的危险。团队在各阶段的特点及如何有效管理团队过程：1、形成阶段，在此阶段通常要阐述其目标，确定每个成员的角色，以及制定科接受行为的规则2、震荡阶段，在此期间，团队任务的真实情况已完全理解3、规范阶段，在此阶段关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。4、执行阶段，在此阶段已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。管理：让团队成员发挥各自的作用积级参与和降低时间浪费；让团队成员更多参与和协作的另一种方法是在更小的群体中从事活动；在解决重大问题时应采用协商决策；在团队建设中可能会出现一些冲突或问题，冲突的解决方案应体现团队的最佳利益，团队成员应采取非评判性的态度倾听团队的讨论和新观念，应通过定期的畅谈心思或给予反馈来表示群体感受4、利达电器：我们不认为工人应该作出让步和同意削减工资，理由如下： 大多数工人不同意让步。领导理论告诉我们，领导者的任务之一是尽可能满足员工需要。因此，公司管理层应以大多数的利益要求为决策依据而不是违背他的们的意愿。 该公司的工人对公司的困境是理解的，也是愿意承担责任和作出牺牲的，在工人同意有条件作出让步的情况下，管理层却不愿作出任何承诺。因此，双方矛盾的产生和激化是由领导者一方造成的。这说明该公司领导者缺乏民主的领导作风和对工人应有的尊重。 该公司领导层对工人为公司分忧的可贵精神不仅没有予以积极响应，反而对工人削减工资的同时，大量增加管理层人员的报酬，使工人对他们失去了信任，这必然带来领导权威的丧失和影响力的降低。这实际上使领导者失去了其权力基础。这比公司的经济困境更可怕。 2、如果我是公司领导，应该： 肯定和表彰工人的牺牲精神，从精神和物质上予以奖励。 重塑领导形象和威信，包括向工人公开道歉，削减管理层人员工资，树立民主作风，给工人参与决策的机会和尊重，对管理层加强教育和培训，撤换不合格的管理人员，逐步恢复和提高领导的权威和影响力。 权变理论告诉我们，领导的有效性取决于其是否适应所处环境。因此，就该公司情况看，应着重从协调领导者与被领导者的关系入手，顺应和改善公司环境。