管理学概念和理论课件第6章-组织

第6章 组 织,学习内容 组织概念 组织设计 组织结构 组织变革 组织文化,学习要求,返回,掌握 组织设计的任务 集权与分权 领导与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织 部门的划分、组织结构、组织变革等内容。 理解组织文化的内容,6.1 组织,一、组织的定义 1.静态一面一种实体 为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 2.动态一面组织工作 通过分工合作把人、财、物和信息在一定的时间和空间内进行合理有效配合过程。,返回,6.1 组织概念,二、组织要素 1.目标：组织因目标而存在 2.人员与职务 3.职责与职权：任务与权力 3.信息,返回,6.1 组织概念,三、组织结构 组织结构描述组织的框架体系。组织结构的复杂性、正规化和集权化 复杂性(Complexity)：组织分化的程度。 正规化(Formalization)：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 集权化(Centralization)：决策权力的分布程度。,6.2 组织设计,6.2.1 组织设计的任务 6.2.2 组织设计的原则 6.2.3 组织设计的问题,返回,6.2. 组织设计的任务,职务分析与设计：职务的类别与数量 部门划分:部门化 层次设计:层级化 结构形成：组织结构系统图与职务说明书,返回,全国人大常务委员会组织结构系统图,返回,6.2. 组织设计的原则,专业化分工原则：横向、纵向 管理幅度原则：扁平结构 统一指挥原则：确保政令畅通 权责对等原则：解决责权利不对等问题 灵活性的原则：适应环境,返回,6.2. 组织设计的问题,、管理幅度与管理层次 管理幅度又称“管理跨度”。指直接领导的下属数量 管理层次又称管理级别。超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。 所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。,返回,锥形与扁平式组织结构示意图,管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=7 管理层次=5 管理人员（16） 管理人员（14） =1365 =585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,（）锥形组织结构 （）扁平式组织结构,6.2. 组织设计的问题,有效管理幅度的影响因素： 工作能力：上级与下级 工作内容和性质：管理层次、相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小,返回,6.2. 组织设计的问题,、集权与分权 （）组织中的职权及其分布 “职权”, 赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。 “分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 “集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。 好坏不定,返回,6.2. 组织设计的问题,（） 影响集权与分权程度的主要因素,返回,组织的规模和空间分布广度：小，集权 经营环境条件和业务活动性质；不确定性，创新性，分权。将在外的处置。 决策的重要性和管理者的素质：重要，集权 方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。管制，战时,6.2. 组织设计的问题,（）过分集权的弊端,返回,降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 高层管理者难以集中精力处理企业发展中的重大问题 降低组织成员的工作热情 妨碍对后备管理队伍的培养,6.2. 组织设计的问题,（）分权的标志,返回,所涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度,6.2. 组织设计的问题,（）分权的实现途径,返回,任务的分派 职权的授予 职责的明确 监控权的确认,6.2. 组织设计的问题,、直线与参谋 （）直线职权、参谋职权及其相互关系,返回,直线关系是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力； 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力； 直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门； 参谋机构：协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。,6.2. 组织设计的问题,、直线与参谋 （）参谋职权的类别 （）直线与参谋的矛盾：统一指挥 （）正确发挥参谋的作用 ：专家委员会,返回,建议权 强制协商； 共同决定权 职能职权,6.2. 组织设计的问题,4、正式组织与非正式组织 正式组织：源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。 非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。以感情和融洽的关系为准则。,返回,6.2. 组织设计的问题,4、正式组织与非正式组织 （）正式组织与非正式组织的对比,返回,目的性 正规性 稳定性,6.2. 组织设计的问题,4、正式组织与非正式组织 （）非正式组织的作用,返回,积极作用：提供心理需要的满足；创造一种更加和谐的人际关系；提高合作精神。 消极作用：如果组织目标发生冲突，则可能对工作产生不利影响；要求成员待为一致性的压力会束缚其发展；其压力还会影响到正式组织的变革进程。,4.2. 组织设计的问题,4、正式组织与非正式组织 （）对待非正式组织的策略,返回,因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。 正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。,6.2. 组织设计的问题,5、部门的划分 （）部门划分的原则,返回,确保目标的实现 组织机构应具有弹性 业务的改变 力求维持最少部门,6.2. 组织设计的问题,5、部门的划分 （）部门划分的主要标志、方法及特点,返回,按人数划分：军队 按时间划分：三班制 按职能划分：专业化 按地区划分：销售 按产品划分：事业部 按服务对象划分：大客户部，研究生院,6.3 组织结构,1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.矩阵制 5.事业部制 6.集团控股型组织结构,返回,7.网络型组织结构 8.流程再造 9.团队式组织结构,6.3 组织结构,1.直线制：军队,返回,优点： 结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点： 它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 结论： 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,优点 结构比较简单 命令统一 权责分明 缺 点 缺乏横向联系 权力过于集中 对变化反应较慢 适用 小型组织 生产技术和经营管理比较简单,6.3 组织结构,2.职能制：领导与专业指挥,返回,优点： 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点： 它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。,优点 高专业化管理 促进深层次技能提高 促进实现职能目标 只有一种或少数几种产品时效果最优 缺点 部门间缺乏横向联系 对外界变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、超负荷 易形成多头领导 适用 中小型组织 专业化组织,6.3 组织结构,3.直线职能制,返回,优点： 既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点： 职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。,优 点 命令统一 发挥职能部门优势 分工清晰、职责明确 稳定性高 缺 点 部门间缺乏横向联系 可能引起高层决策堆积、超负荷 易形成多头领导 系统缺乏灵敏性 适用 大中型组织,6.3 组织结构,4.矩阵制,返回,在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。 缺点： 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段等。,优 点 加强横向联系 跨产品人力资源灵活共享 反应灵敏 高效工作 缺点 受双重领导 对于参与者的素质要求较高 组织不稳定 适用企业 创新任务较多，生产经营复杂多变的企业，如项目管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。,6.3 组织结构,5.事业部制：独立核算，利润中心，成本中心,返回,优 点 有利于控制风险 有利于内部竞争 有利于专业管理 有利于培养人才 缺 点 公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低 独立核算，缺乏协作性 需要大量的管理人才 适用企业 规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业,6.3 组织结构,6.集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事,返回,6.3 组织结构,返回,7.网络型组织结构：契约、供应链,网络型组织结构是基于企业间长期业务协作关系而出现，因现代信息技术手段迅速发展而被广泛使用的一种新型组织结构。 网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。,6.4 组织变革,1.组织变革的必要性和影晌因素 战略 环境 技术 组织规模和成长阶段,返回,组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。,组织结构变革的原因,1.企业经营环境的变化。 2.企业内部条件的变化。 (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。,组织变革的征兆,（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。,6.4 组织变革,2.组织变革阻力的主要来源 组织变革面临两种力量的对比 组织变革阻力的主要来源 个体和群体方面的阻力 组织的阻力 外部环境的阻力 组织变革阻力的管理对策,返回,组织变革阻力的应对,参与和投入 教育和沟通 组织变革的时间和进程 群体促进和支持,6.4 组织变革,3.组织变革的过程 解冻 变革 冻结,返回,6.5 组织文化,6.5.1 组织文化 组织文化(Organizational culture)指