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管理学概念和理论课件第6章-组织

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  • 上传时间:2019-04-21
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    • 1、第6章 组 织,学习内容 组织概念 组织设计 组织结构 组织变革 组织文化,学习要求,返回,掌握 组织设计的任务 集权与分权 领导与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织 部门的划分、组织结构、组织变革等内容。 理解组织文化的内容,6.1 组织,一、组织的定义 1.静态一面一种实体 为了达到某些特定目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 2.动态一面组织工作 通过分工合作把人、财、物和信息在一定的时间和空间内进行合理有效配合过程。,返回,6.1 组织概念,二、组织要素 1.目标:组织因目标而存在 2.人员与职务 3.职责与职权:任务与权力 3.信息,返回,6.1 组织概念,三、组织结构 组织结构描述组织的框架体系。组织结构的复杂性、正规化和集权化 复杂性(Complexity):组织分化的程度。 正规化(Formalization):组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 集权化(Centralization):决策权力的分布程度。,6.2 组织设计,6.2.1 组织设计的任务 6.2.2 组织设计的原则 6.2.3 组织设计的问题,返回,6.2. 组织设计的

      2、任务,职务分析与设计:职务的类别与数量 部门划分:部门化 层次设计:层级化 结构形成:组织结构系统图与职务说明书,返回,全国人大常务委员会组织结构系统图,返回,6.2. 组织设计的原则,专业化分工原则:横向、纵向 管理幅度原则:扁平结构 统一指挥原则:确保政令畅通 权责对等原则:解决责权利不对等问题 灵活性的原则:适应环境,返回,6.2. 组织设计的问题,、管理幅度与管理层次 管理幅度又称“管理跨度”。指直接领导的下属数量 管理层次又称管理级别。超过管理跨度时,管理效率就会随之下降,必须增加一个管理级别。 所谓扁平结构,就是管理层次少而管理跨度大的结构,而锥式结构的情况则相反。,返回,锥形与扁平式组织结构示意图,管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=7 管理层次=5 管理人员(16) 管理人员(14) =1365 =585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,()锥形组织结构 ()扁平式组织结构,6.2. 组织设计的问题,有效管理幅度的影响因素: 工作能力:上级与下级 工作内容和性质:管理层次、相似性,难易程度 工作条件:助手,地点,信息手段

      3、 工作环境:不稳定,管理幅度小,返回,6.2. 组织设计的问题,、集权与分权 ()组织中的职权及其分布 “职权”, 赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。 “分权”,决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 “集权”,决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。 好坏不定,返回,6.2. 组织设计的问题,() 影响集权与分权程度的主要因素,返回,组织的规模和空间分布广度:小,集权 经营环境条件和业务活动性质;不确定性,创新性,分权。将在外的处置。 决策的重要性和管理者的素质:重要,集权 方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。管制,战时,6.2. 组织设计的问题,()过分集权的弊端,返回,降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 高层管理者难以集中精力处理企业发展中的重大问题 降低组织成员的工作热情 妨碍对后备管理队伍的培养,6.2. 组织设计的问题,()分权的标志,返回,所涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度,6.2. 组织设计的问题,()分权的实现途径,返回,任务的分派 职权的授予 职责的明确 监控

      4、权的确认,6.2. 组织设计的问题,、直线与参谋 ()直线职权、参谋职权及其相互关系,返回,直线关系是指挥和命令的关系,直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力; 参谋关系则是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力; 直线机构:对组织目标的实现负有直接责任的部门; 参谋机构:协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。,6.2. 组织设计的问题,、直线与参谋 ()参谋职权的类别 ()直线与参谋的矛盾:统一指挥 ()正确发挥参谋的作用 :专家委员会,返回,建议权 强制协商; 共同决定权 职能职权,6.2. 组织设计的问题,4、正式组织与非正式组织 正式组织:源于组织设计。目的是建立合理的组织机构,规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。 非正式组织:由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同,或性格、爱好及感情相投,产生一些被大家所接受并遵守的行为规则,使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。以感情和融洽的关系为准则。,返回,6.2. 组织设计的问题,4、正式组织与非正式组织 ()正式组织与非正式组织的对比,返回,目的性 正规性 稳定性,6.2.

      5、 组织设计的问题,4、正式组织与非正式组织 ()非正式组织的作用,返回,积极作用:提供心理需要的满足;创造一种更加和谐的人际关系;提高合作精神。 消极作用:如果组织目标发生冲突,则可能对工作产生不利影响;要求成员待为一致性的压力会束缚其发展;其压力还会影响到正式组织的变革进程。,4.2. 组织设计的问题,4、正式组织与非正式组织 ()对待非正式组织的策略,返回,因势利导,善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。 正视非正式组织的客观存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合。 通过建立、宣传正确的组织文化,以影响与改变非正式组织的行为规范,从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。,6.2. 组织设计的问题,5、部门的划分 ()部门划分的原则,返回,确保目标的实现 组织机构应具有弹性 业务的改变 力求维持最少部门,6.2. 组织设计的问题,5、部门的划分 ()部门划分的主要标志、方法及特点,返回,按人数划分:军队 按时间划分:三班制 按职能划分:专业化 按地区划分:销售 按产品划分:事业部 按服务对象划分:大客户部,研究生院,6.3 组织结构,1.直线

      6、制 2.职能制 3.直线职能制 4.矩阵制 5.事业部制 6.集团控股型组织结构,返回,7.网络型组织结构 8.流程再造 9.团队式组织结构,6.3 组织结构,1.直线制:军队,返回,优点: 结构比较简单,责任分明,命令统一。 缺点: 它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。 结论: 直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,优点 结构比较简单 命令统一 权责分明 缺 点 缺乏横向联系 权力过于集中 对变化反应较慢 适用 小型组织 生产技术和经营管理比较简单,6.3 组织结构,2.职能制:领导与专业指挥,返回,优点: 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担。 缺点: 它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。,优点 高专业化管理 促进深层次技能提高 促进

      7、实现职能目标 只有一种或少数几种产品时效果最优 缺点 部门间缺乏横向联系 对外界变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、超负荷 易形成多头领导 适用 中小型组织 专业化组织,6.3 组织结构,3.直线职能制,返回,优点: 既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点: 职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。,优 点 命令统一 发挥职能部门优势 分工清晰、职责明确 稳定性高 缺 点 部门间缺乏横向联系 可能引起高层决策堆积、超负荷 易形成多头领导 系统缺乏灵敏性 适用 大中型组织,6.3 组织结构,4.矩阵制,返回,在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 优点: 机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而

      8、来。 缺点: 项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段等。,优 点 加强横向联系 跨产品人力资源灵活共享 反应灵敏 高效工作 缺点 受双重领导 对于参与者的素质要求较高 组织不稳定 适用企业 创新任务较多,生产经营复杂多变的企业,如项目管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。,6.3 组织结构,5.事业部制:独立核算,利润中心,成本中心,返回,优 点 有利于控制风险 有利于内部竞争 有利于专业管理 有利于培养人才 缺 点 公司与事业部职能机构重叠,资源利用率低 独立核算,缺乏协作性 需要大量的管理人才 适用企业 规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,6.3 组织结构,6.集团控股型组织结构:战略,资本运营,人事,返回,6.3 组织结构,返回,7.网络型组织结构:契约、供应链,网络型组织结构是基于企业间长期业务协作关系而出现,因现代信息技术手段迅速发展而被广泛使用的一种新型组织结构。 网络型组织是由多个相互独立的企业组成的,以契约关系为纽带,通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组

      9、织结构。,6.4 组织变革,1.组织变革的必要性和影晌因素 战略 环境 技术 组织规模和成长阶段,返回,组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。,组织结构变革的原因,1.企业经营环境的变化。 2.企业内部条件的变化。 (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。,组织变革的征兆,(1)企业经营成绩的下降,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等。 (2)企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和技术更新,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 (3)组织机构本身病症的显露,如决策迟缓,指挥不灵,信息交流不畅,机构臃肿,职责重叠,管理幅度过大,扯皮增多,人事纠纷增多,管理效率下降等。 (4)职工士气低落,不满情绪增加,如管理人员离职率增加,员工旷工率,病、事假率增加等。,6.4 组织变革,2.组织变革阻力的主要来源 组织变革面临两种力量的对比 组织变革阻力的主要来源 个体和群体方面的阻力 组织的阻力 外部环境的阻力 组织变革阻力的管理对策,返回,组织变革阻力的应对,参与和投入 教育和沟通 组织变革的时间和进程 群体促进和支持,6.4 组织变革,3.组织变革的过程 解冻 变革 冻结,返回,6.5 组织文化,6.5.1 组织文化 组织文化(Organizational culture)指

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