绩效为王(新)+课件

绩效为王 咨询式卓越绩效模式 实战训练营 一企业绩效管理整体解决方案 主讲：洪 生,洪 生 教授,清华大学特聘教授 北京大学客座教授 中山大学兼职教授 07、09年度中国十大培训师 先后任近100家企业咨询顾问 被誉为“中国PKI第一人”,我们不能改变风的方向， 但是我们可以掌握帆！,15年职业顾问经验，曾任职世界顶级咨询机构； 曾帮助6家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名； 部分咨询客户：曼秀雷敦、联想电脑、富士康、日立电梯、广东移动、大亚湾核电纽科利公司、成都全友家私、日咨爱电、真功夫快餐连锁、乡村基快餐、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、金轮股份等,训练营规,1、象咨询客户一样提问 2、象咨询师一样解决问题 3、象咨询项目会议一样研讨 4、为难题贡献您的智慧 5、照顾全体同学整体利益 6、尊重每一位同学 7、保密,我们的约定 谢谢您的合作 !,1、保持教室宁静并按照座位牌就坐; 2、开课音乐停止前请回到自己的位置上； 3、请关闭移动电话或进入静音状态； 4、热情兴奋,100%参与 5、上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话； 6、请勿在教室内吸烟； 7、注意休息以最佳状态投入到学习中； 8 、案例研讨评分规则：最高分20分，最低分10分； 9、处罚规则：迟到或手机响扣小组1分； 10、奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分。,行动学习法,“行动学习法”是由英国管理思想家雷格·瑞艾斯（Rag Revans)1940创造的，它的核心就是“寓教于行”。,德鲁克：“今天在教室里学到的东西，明天就应该被应用到你们的企业中去。”,GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇 就将”行动学习法“引入公司，获得了巨大成功。,绩效管理游戏,游戏的启示,目标可以传递压力 目标不能由下属定 方法比激励重要,有意识 VS 无 有目标 VS 无 有压力 VS 无 有信心 VS 无 有激励 VS 无 有竞争 VS 无 有方法 VS 无 有辅导 VS 无,课程进程,金轮公司简介,江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销售、服务 于一体的高科技企业，经营产品主要有纺织梳理器材、特 种钢丝及制品 2008年受金融危机影响，销售收入比07年下滑9.6% 公司于08年10月底导入绩效咨询项目。 到2009年末，在同行业绩下滑25%的情况下，逆市销售增 长了36%，净利润增长了55%，并在纺织行业1万多家企业 中脱颖而出，被评为卓越绩效先进企业。 金轮公司运用绩效管理系统后，老板从原来每天要工作10 小时，到现在每月只需工作4天。,绩效推行半年时的体会 一第二制造中心总经理姜音,通过半年的实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上 都远远超出了原先我们所采用的单纯的绩效考核。 一、好处与收获 目标明确。从战略目标出发，通过层层分解，每一级员工都能领到对应岗位职责的目标。真可谓千斤重担大家挑，人人头上有指标。 工作聚焦。KPI+GS+工作计划=工作目标，20、80原则更加突出。所做的工作围绕目标而展开，能形成聚焦，对重点工作关注度明显提高。每天的工作从原先的无意识变现在的有意识进行。 业绩得到提升。目标明确，方法正确，结果达是必然的，营销拉动，全员努力，同样上半年的任务完成均在有意识的进行。 观念改变。每一个部门均从原来孤立的、平面的观念中改变过来，形成了相互联系的，全面的结构性观念。,绩效推行半年时的体会 一研究中心副总工程师朱卫忠,绩效管理推行4个月，我的认识是： 1、目标聚焦：上级的目标层层分解，使大家为共 同的目标 而工作，这改变了经往的多、乱的状态,工作效率明显高，研 究中心整体锡林项目实施是一个较好的证明。 2、工作有计划：月度绩效考核与计划排定以后，每个人都为 自己的计划而努力工作着。每个人工作充实而紧张。 3、工作效率的提高：由于工作目标和计划排定 后，每个人 有了自己目标后少了等待与迷茫的时间，每个人在自己独立 的时间内效率有了明显得提高,绩效推行半年时的体会 -人力资源经理范美华,去年11月开始，人力资源部开始进入了“魔鬼训练营”。 从诊断SWOT分析战略和重点工作的提练主流 程的确定组织架构的调整岗位职责的优化岗位 说明书的制定绩效指标值的提练目标系统图的建 立绩效的运行薪资调查薪资结构的整理职位 评估套薪，整个3P一路走来，感觉良多。 作为绩效推行的主导部门，一开始并没有意识到我们 在做一个多伟大的工程，只是想先把眼前的任务成， 这样可以稍微松一口气。随着绩效推行的过程越来越 深入、越来越看得见、摸得着，开始渐渐觉得原来这 么有价值。,范美华（续1）,一、绩效推行的好处与收获 1、公司的战略和重点工作越来越明确，主要工作开始围绕职责展开。形成指标层层分解、压力层层传递的态势。 2、在确定指标的时候，上级一定要够专业才有可能直接抓住下级的“软肋”。因此，绩效推行的一个重要的前提就是上级一定要专业，这样才有可能有效地辅导下级，提升下级的绩效。同样的，在制定下属的工作计划和目标时，上级一定要紧密的抓住关键点，这样才能引导下属也同样关注这些关键的部分，才能达到“四两拨千斤”的效果。 3、记得我一开始问过一个问题：如果所有部门的目标值都达到了100%，是否说明了这个公司各方面的运行都非常完美？一开始想不通这个问题，后来在实际操作的过程中，发现有些指标之间是“相克”的，一个指标高了可能会引起另一个指标偏低，这样就让我们认真来思考，我的导向空间是什么？在这样选择的过程中，我们逐渐就得成熟。 4、大家对绩效的态度在变化。一开始，因为历史上推行的绩效管理变化了N次形式，大家都对此并不抱太大的希望，我感觉刚开始的时候，所有的部门都在应付。但是随着后来，特别是这次跟工资结算一挂钩，有些人拿E的，工资一下少拿了1千元，真的很痛，大家开始真正地对绩效关注起来。但是要真正做到绩效的公平公正，真正在年底的时候运到用晋升、调薪上，我们要做的工作还很多很多。特别是一定要平衡好各部门的尺度，正是因为绩效是所有人都关注的东西，因此在指标的设定、评分标准、包括指标数据库的收集、GS的完成等过程都一定要客观公正地进行审核，才能保证最终没有太多的人失望。,范美华（续2）,5、绩效运行开始趋于常态化，先有形式、后有内容，形式方面已 开始初具雏形，内容方面需要细化、完善。管理的确定性开始由 此而现。 6、对于整个3P的内在联系开始由模糊到清晰：首先职位说明书 的作用一开始并不明白，但是现在随便着使用的越来越频繁，开始 了解到，职位说明书是绩效推行的基础，绩效推行的完美状态是 为合适的人在合适的位置做合适的事情。而职位说明书是一个标 杆，告诉你应该做什么，才能达到职位的要求，而从职位说明书 中关键绩效领域提炼出来的KPI，也能明明白白地告诉你，你的 KPI达到多少，说明了你是胜任的。因此，在这个过程中，职位说 明书是一定需要”管理“的，首先是衡量与目标值的差距，第二找出 策略缩小差距，第三对不切实际的描述要不断予以修正，确保跳 一跳可达到。第四要回顾各部门关键成果领域的联系性，确保从 上到下的合理分解。其次薪资要具有激励性、内部相对公平性， 如果职位说明书要求很高，但实际职位薪资不具有竞争性，这样 就会导致员工灰心、甚至失望。正确的做法是明明白白地告诉员 工，该职位最高标准是什么样的，他目前的差距有哪些，帮助员 工逐步胜任该岗位。,课程进程,第一单元：标杆企业卓越绩效模式,第二单元：全面认识绩效管理,第三单元：目标提练与分解,第四单元：绩效考核表的设计,第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定,第六单元：绩效过程控制,第七单元：绩效考核制度设计,第八单元：绩效面谈,案例分析,这个车队我怎么管？,杰克·韦而奇 考核· · · 是最好的管理手段！,驾驶员的产出（KPI）,案例,1200元/月,1、上班准时 2、下班不早退 3、没有交通事故 4、没有交通罚单,驾驶员的产出（KPI）,公里数 准点率 每公里油耗 货物损耗率 交通事故 汽车保养状况,导向行为结果 多、快、好、省4个原则,绩效考核的“三笑”,您的企业”三笑“了吗？,AA某企业的考核表,点评,AA某制造中心总经理考核表（示例） 考核周期：2009/1/1-1/31 被考核人：刘一 考核人：李二 总分,AA某公司的绩效考核流程,AA总裁智慧,绩效分数不是 出来的 而是 出来的！,打,算,什么是目标管理,彼得·德鲁克的问题,先有工作还是先有目标？,先确定目标 然后再思考 最后确定如何管理,目标管理的起源,“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出的。 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 所 以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 管理者根据分解目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,企业核心的经营管理体系,2011年企业的目标,￥,事业观,战略目标体系,人生观,企业核心的经营管理体系,2011年企业的目标,￥,愿景,长期,中期,各部门的目标,员工的目标,事业观,生活观,战略目标体系,目标体系与绩效体系,部门,绩效（结果 ）,员工,公司,部门,员工,部门,员工,目标,成长型企业的卓越绩效模式,使命,使命,战略主题,长期目标,中期目标,各部门的目标,过 程 管 理 体 系,年度 策略 研讨会,季度分析会,月度烧烤会,周例会,日清 管理,年终总结会,企业年度主计划,被考核人的月计划,被考核人的日清表,让绩效实 现成为必然,策略 分析,激 励 机 制,战略研讨,企业级的年度目标,员工的目标,各部门的月计划,策略 分析,策略 分析,如何理解目标管理,目标导向管理,=,绩效考核,绩效管理,？,目标管理的起源,中,前,后,目标,结果,绩效管理方法论,确保绩效最大化,目标,结果,中,前,后,提升,管理五大体系： 一、计划 四、控制 二、组织 五、协调 三、领导,激励 培育 影响,上司：过程管理 下属：执行,PDCA管理循环与绩效管理,PLAN（计划）-目标计划与方法计划 DO（执行）-教育训练与工作执行 CHECK(检查）-过程控制与结果考核 ACTION(改善）-改善与标准化,PDCA让下属持续产生更高的绩效,目前水准,卓越绩效管理模式,目标,结果,执行,面谈改善,绩效考核,绩效管理,策略,计划,辅导,过程节点,过程管理,绩效管理流程总图,1,2,4,3,绩效反馈,8面谈改善,绩效考核,7绩效考核,绩效计划,1目标 2策略 3计划,绩效过程,4 辅导 5执行 6过程控制,肆,叁,壹,贰,公司战略目标,绩效管理定义,通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展,绩效=能力X意愿x环境,绩效矩阵,高,能力,低,