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绩效为王(新)+课件

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  • 卖家[上传人]:F****n
  • 文档编号:88224882
  • 上传时间:2019-04-21
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    • 1、绩效为王 咨询式卓越绩效模式 实战训练营 一企业绩效管理整体解决方案 主讲:洪 生,洪 生 教授,清华大学特聘教授 北京大学客座教授 中山大学兼职教授 07、09年度中国十大培训师 先后任近100家企业咨询顾问 被誉为“中国PKI第一人”,我们不能改变风的方向, 但是我们可以掌握帆!,15年职业顾问经验,曾任职世界顶级咨询机构; 曾帮助6家企业通过全面改造后,一举成为国内行业第1名; 部分咨询客户:曼秀雷敦、联想电脑、富士康、日立电梯、广东移动、大亚湾核电纽科利公司、成都全友家私、日咨爱电、真功夫快餐连锁、乡村基快餐、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、金轮股份等,训练营规,1、象咨询客户一样提问 2、象咨询师一样解决问题 3、象咨询项目会议一样研讨 4、为难题贡献您的智慧 5、照顾全体同学整体利益 6、尊重每一位同学 7、保密,我们的约定 谢谢您的合作 !,1、保持教室宁静并按照座位牌就坐; 2、开课音乐停止前请回到自己的位置上; 3、请关闭移动电话或进入静音状态; 4、热情兴奋,100%参与 5、上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话; 6、请

      2、勿在教室内吸烟; 7、注意休息以最佳状态投入到学习中; 8 、案例研讨评分规则:最高分20分,最低分10分; 9、处罚规则:迟到或手机响扣小组1分; 10、奖励规则:积极回答问题视情况加小组0.5-1分。,行动学习法,“行动学习法”是由英国管理思想家雷格瑞艾斯(Rag Revans)1940创造的,它的核心就是“寓教于行”。,德鲁克:“今天在教室里学到的东西,明天就应该被应用到你们的企业中去。”,GE前董事长兼CEO杰克韦尔奇 就将”行动学习法“引入公司,获得了巨大成功。,绩效管理游戏,游戏的启示,目标可以传递压力 目标不能由下属定 方法比激励重要,有意识 VS 无 有目标 VS 无 有压力 VS 无 有信心 VS 无 有激励 VS 无 有竞争 VS 无 有方法 VS 无 有辅导 VS 无,课程进程,金轮公司简介,江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销售、服务 于一体的高科技企业,经营产品主要有纺织梳理器材、特 种钢丝及制品 2008年受金融危机影响,销售收入比07年下滑9.6% 公司于08年10月底导入绩效咨询项目。 到2009年末,在同行业绩下滑25%的情况下,逆市销售增 长了

      3、36%,净利润增长了55%,并在纺织行业1万多家企业 中脱颖而出,被评为卓越绩效先进企业。 金轮公司运用绩效管理系统后,老板从原来每天要工作10 小时,到现在每月只需工作4天。,绩效推行半年时的体会 一第二制造中心总经理姜音,通过半年的实践证明,绩效管理无论在其内容上还是在意义上 都远远超出了原先我们所采用的单纯的绩效考核。 一、好处与收获 目标明确。从战略目标出发,通过层层分解,每一级员工都能领到对应岗位职责的目标。真可谓千斤重担大家挑,人人头上有指标。 工作聚焦。KPI+GS+工作计划=工作目标,20、80原则更加突出。所做的工作围绕目标而展开,能形成聚焦,对重点工作关注度明显提高。每天的工作从原先的无意识变现在的有意识进行。 业绩得到提升。目标明确,方法正确,结果达是必然的,营销拉动,全员努力,同样上半年的任务完成均在有意识的进行。 观念改变。每一个部门均从原来孤立的、平面的观念中改变过来,形成了相互联系的,全面的结构性观念。,绩效推行半年时的体会 一研究中心副总工程师朱卫忠,绩效管理推行4个月,我的认识是: 1、目标聚焦:上级的目标层层分解,使大家为共 同的目标 而工作,这改变

      4、了经往的多、乱的状态,工作效率明显高,研 究中心整体锡林项目实施是一个较好的证明。 2、工作有计划:月度绩效考核与计划排定以后,每个人都为 自己的计划而努力工作着。每个人工作充实而紧张。 3、工作效率的提高:由于工作目标和计划排定 后,每个人 有了自己目标后少了等待与迷茫的时间,每个人在自己独立 的时间内效率有了明显得提高,绩效推行半年时的体会 -人力资源经理范美华,去年11月开始,人力资源部开始进入了“魔鬼训练营”。 从诊断SWOT分析战略和重点工作的提练主流 程的确定组织架构的调整岗位职责的优化岗位 说明书的制定绩效指标值的提练目标系统图的建 立绩效的运行薪资调查薪资结构的整理职位 评估套薪,整个3P一路走来,感觉良多。 作为绩效推行的主导部门,一开始并没有意识到我们 在做一个多伟大的工程,只是想先把眼前的任务成, 这样可以稍微松一口气。随着绩效推行的过程越来越 深入、越来越看得见、摸得着,开始渐渐觉得原来这 么有价值。,范美华(续1),一、绩效推行的好处与收获 1、公司的战略和重点工作越来越明确,主要工作开始围绕职责展开。形成指标层层分解、压力层层传递的态势。 2、在确定指标的时

      5、候,上级一定要够专业才有可能直接抓住下级的“软肋”。因此,绩效推行的一个重要的前提就是上级一定要专业,这样才有可能有效地辅导下级,提升下级的绩效。同样的,在制定下属的工作计划和目标时,上级一定要紧密的抓住关键点,这样才能引导下属也同样关注这些关键的部分,才能达到“四两拨千斤”的效果。 3、记得我一开始问过一个问题:如果所有部门的目标值都达到了100%,是否说明了这个公司各方面的运行都非常完美?一开始想不通这个问题,后来在实际操作的过程中,发现有些指标之间是“相克”的,一个指标高了可能会引起另一个指标偏低,这样就让我们认真来思考,我的导向空间是什么?在这样选择的过程中,我们逐渐就得成熟。 4、大家对绩效的态度在变化。一开始,因为历史上推行的绩效管理变化了N次形式,大家都对此并不抱太大的希望,我感觉刚开始的时候,所有的部门都在应付。但是随着后来,特别是这次跟工资结算一挂钩,有些人拿E的,工资一下少拿了1千元,真的很痛,大家开始真正地对绩效关注起来。但是要真正做到绩效的公平公正,真正在年底的时候运到用晋升、调薪上,我们要做的工作还很多很多。特别是一定要平衡好各部门的尺度,正是因为绩效是所有人

      6、都关注的东西,因此在指标的设定、评分标准、包括指标数据库的收集、GS的完成等过程都一定要客观公正地进行审核,才能保证最终没有太多的人失望。,范美华(续2),5、绩效运行开始趋于常态化,先有形式、后有内容,形式方面已 开始初具雏形,内容方面需要细化、完善。管理的确定性开始由 此而现。 6、对于整个3P的内在联系开始由模糊到清晰:首先职位说明书 的作用一开始并不明白,但是现在随便着使用的越来越频繁,开始 了解到,职位说明书是绩效推行的基础,绩效推行的完美状态是 为合适的人在合适的位置做合适的事情。而职位说明书是一个标 杆,告诉你应该做什么,才能达到职位的要求,而从职位说明书 中关键绩效领域提炼出来的KPI,也能明明白白地告诉你,你的 KPI达到多少,说明了你是胜任的。因此,在这个过程中,职位说 明书是一定需要”管理“的,首先是衡量与目标值的差距,第二找出 策略缩小差距,第三对不切实际的描述要不断予以修正,确保跳 一跳可达到。第四要回顾各部门关键成果领域的联系性,确保从 上到下的合理分解。其次薪资要具有激励性、内部相对公平性, 如果职位说明书要求很高,但实际职位薪资不具有竞争性,这样 就会导

      7、致员工灰心、甚至失望。正确的做法是明明白白地告诉员 工,该职位最高标准是什么样的,他目前的差距有哪些,帮助员 工逐步胜任该岗位。,课程进程,第一单元:标杆企业卓越绩效模式,第二单元:全面认识绩效管理,第三单元:目标提练与分解,第四单元:绩效考核表的设计,第五单元:KPI年度规划和绩效计划制定,第六单元:绩效过程控制,第七单元:绩效考核制度设计,第八单元:绩效面谈,案例分析,这个车队我怎么管?,杰克韦而奇 考核 是最好的管理手段!,驾驶员的产出(KPI),案例,1200元/月,1、上班准时 2、下班不早退 3、没有交通事故 4、没有交通罚单,驾驶员的产出(KPI),公里数 准点率 每公里油耗 货物损耗率 交通事故 汽车保养状况,导向行为结果 多、快、好、省4个原则,绩效考核的“三笑”,您的企业”三笑“了吗?,AA某企业的考核表,点评,AA某制造中心总经理考核表(示例) 考核周期:2009/1/1-1/31 被考核人:刘一 考核人:李二 总分,AA某公司的绩效考核流程,AA总裁智慧,绩效分数不是 出来的 而是 出来的!,打,算,什么是目标管理,彼得德鲁克的问题,先有工作还是先有目标?,先确

      8、定目标 然后再思考 最后确定如何管理,目标管理的起源,“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出的。 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张,德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作 所 以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个重要领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视 管理者应该通过目标对下级进行管理,当即组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标 管理者根据分解目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,企业核心的经营管理体系,2011年企业的目标,¥,事业观,战略目标体系,人生观,企业核心的经营管理体系,2011年企业的目标,¥,愿景,长期,中期,各部门的目标,员工的目标,事业观,生活观,战略目标体系,目标体系与绩效体系,部门,绩效(结果 ),员工,公司,部门,员工,部门,员工,目标,成长型企业的卓越绩效模式,使命,使命,战略主题,长期目标,中期目标,各部门的目标,过 程 管 理 体 系,年度 策略 研讨会,季度分析会,月度烧烤会,周例会,日清 管理,年终总结会,企

      9、业年度主计划,被考核人的月计划,被考核人的日清表,让绩效实 现成为必然,策略 分析,激 励 机 制,战略研讨,企业级的年度目标,员工的目标,各部门的月计划,策略 分析,策略 分析,如何理解目标管理,目标导向管理,=,绩效考核,绩效管理,?,目标管理的起源,中,前,后,目标,结果,绩效管理方法论,确保绩效最大化,目标,结果,中,前,后,提升,管理五大体系: 一、计划 四、控制 二、组织 五、协调 三、领导,激励 培育 影响,上司:过程管理 下属:执行,PDCA管理循环与绩效管理,PLAN(计划)-目标计划与方法计划 DO(执行)-教育训练与工作执行 CHECK(检查)-过程控制与结果考核 ACTION(改善)-改善与标准化,PDCA让下属持续产生更高的绩效,目前水准,卓越绩效管理模式,目标,结果,执行,面谈改善,绩效考核,绩效管理,策略,计划,辅导,过程节点,过程管理,绩效管理流程总图,1,2,4,3,绩效反馈,8面谈改善,绩效考核,7绩效考核,绩效计划,1目标 2策略 3计划,绩效过程,4 辅导 5执行 6过程控制,肆,叁,壹,贰,公司战略目标,绩效管理定义,通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等,改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,同时亦有助于提高员工的满意程度,及指引员工未来的发展,绩效=能力X意愿x环境,绩效矩阵,高,能力,低,

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