化工企业班组管理第一章课件

第一章 企业班组管理概述 第一节 企业管理概述 第二节 企业组织结构形式,制作者基础部,未来的化工企业精英、高级工 程师们，大家好！,第一章绪论,基础部,开课目的：,从现代化工企业班组管理的实际出发， 理论与实践相结合 以案例教学为主线， 突出化工企业班组管理的特点。 以培养创新意识为灵魂， 以培养应用能力为根本。,4,守时,用心,分享,静音,课堂公约,4,化工企业班组管理,第一章企业班组管理,化工技师学院,第一章 企业班组管理概述,第一节企业管理概述 一、企业与企业管理,企业的概念,1现代企业是以满足社会需要和获得盈利为目的的经济实体,01,02,2、现代企业必须自主经营和自负盈亏。,03,可以从三方面来理解现代企业,3现代企业作为法人实体，必须具有法人地位。,企业管理的概念,管理学的科学性和艺术性,科学性：管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的，同时通过学习和传授得到 艺术性：运用管理时具有较大的技巧性、创造性和灵活性 管理的艺术反映的是千变万化的管理现象，管理的科学性反映的是万千现象中的规律，使之上升为理论、方法和原理。两者有机统一。,二、企业管理的特点,企业管理的特点,2、人性化,“以人为本”的人性化管理。是健全企业体制的管 理。,企业文化建设是实现企业目的重要途径。,1、目标管理,以目标为导向 以人为中心 以成果为标准,2.人性化,人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。,3.文化性,只有优秀的企业文化，才能吸引优秀的人才，稳定人才 一流企业靠人才，二流企业靠发展，三流企业靠产品。 为什么这么说？理由是什么？,经济文化一体化发展趋势对现代企业提出文化要求，使文化成为企业发展内生性动力 （1）产品高文化含量 （2）服务高文化品位 （3）经营高文化个性 （4）管理高文化素养,文化存在的必然性,海尔模式：制度与文化结合的典范 许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。,有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。 海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制度相结合的典范 。 员工的行为是员工理念系统、价值系统与员工所处环境决定的。当企业的环境与员工理念、价值系统相适应时，员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。,人力资源管理,流程管理,现代企业 管理的 内容,三、 企业管理的内容,战略管理,1、战略管理,战略制定： 战略决策过 程，制定目标。 战略实施： 战略规划、 执行和控制。,环境分析： 企业实力分析： 提出问题: 确定目标： 制定方案： 评价方案。,战略管理过程,战略制定步骤,巨人集团的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 巨人集团的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。,2、人力资源管理,定期对关键人才进行能力评估,建立人力资源规划系统,对候选人才培养。,理念管理,学习管理,以人为本，主动关心爱护员工。,人员配置管理,绩效管理,通过绩效管理实现员工和企业双赢。,人本管理,A.人员配置管理 人员配置，需要建立人力资源规划系统，定期对公司所有关键人才进行能力评估和候选人才的培养。 人员评估的重心是能力，其次才是他现在的位置和业绩。强化人才评估的有效性,（二）人力资源管理,2.绩效管理,A.绩效管理的目标 绩效管理的目标：通过绩效管理使员工的利益和公司的利益具有一致性，保持员工的工作积极性，实现员工和企业的双赢。 案例1：分粥的故事,2.绩效管理,分粥的故事，令人回味无穷。 故事说，有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想办法解决每天的吃饭问题怎样公平合理地分食一锅粥。 他们试验了不同的方法： 第一种方法：指定一个人分粥，很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好；,第二种方法：大家轮流主持分粥，每人一天，虽然看起来平等了，但是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天； 第三种方法：推选出一个人来分粥，开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得整个小团体乌烟瘴气； 第四种方法：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的，大家也很不满意；,第五种方法：轮流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。 令人惊奇的是，采用此办法后，七只碗里的粥每次都几乎一样多，即便偶有不均，各人也认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。分粥，本来是一项简单的小事。但是，俗话说“民以食为天”，分粥关系到7个人的切身利益，对管理者来说，又是一项大事。,无规矩无以成方圆 同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个企业如果有不好的工作风气，一定是机制的问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如果制定这样的制度，是每个领导需要考虑的问题。,它是精神层面的绩效管理；目标是引导和激励，理念的引导相对于制度管理，是软管理；完善绩效考评和激励机制是硬管理。 案例：斯通先生是如何激励员工的？,B绩效管理的关键是理念管理,其一，以人为本，不断提高企业员工的素质。 其二，企业管理者应主动关心爱护员工。,C.人本管理,3、流程管理,一组将输入 转化为输出 的相互关联 或相互作用 的活动。,流程主要解决 怎么做的问题， 管理需要通过 流程来实现， 流程管理的好， 企业执行力就 高，企业成功 的概率就大。,流程,流程管理,四、企业管理的职能,计划：确定目标，制定战略及计划，协调活动 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁做 指挥：指导和激励所有参与者及解决冲突 控制：对活动进行监控以确保计划完成,第二节企业的组织结构形式,一、组织机构设置的原则,（一）组织合理 机构设置、人员配备、职责划分 （二）机构精简 因事设岗 （三）分工明确 大陆国企的不足之处 （四）便于协作 案例1：不拉马的士兵,在管理界，这样一个故事流传已久，一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，问其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。 军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下面的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。,故事：不拉马的士兵,也许有人会不解，这一点发现就可以获得嘉奖，这位 军官真是得了个大便宜。其实其言差矣。从管理的角 度看，此举大大提高了管理的效率（用最少的投入获 得最大的产出），军队因此可以节省相当的资源（如 如果每一门炮少使用一个人的话）。如果节省的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。从组织的角度来进一步分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事，事得其人；人尽其才，事尽其功”。在每一个企业组织中，完善的组织结构设计和合理运作的目标就是这十六字方针。反观目前许多企业的组织结构，“不拉马的士兵”随处可见，我们的企业又如何能够高效发展呢？（滥竽充数）,二、化工企业组织机构设置的形式,现行的企业组织结构形式， 跟企业的组织规模、行业特点有很大关系。针对化工企业来说，一般按企业大小，通行的有几种组织形式。 我们现将实际中普遍存在的几种组织结构类型介绍如下页：,直线式组织结构,直线式组织结构的定义,直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系,直线式组织结构的优缺点,直线式优点： 1、结构简单，指挥系统清晰、统一； 2、责权关系明确； 3、横向联系少，内部协调容易； 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。 缺点： 缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用于： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,2、直线职能制： 以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的只能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导向结合的组织结构形式。,直线职能制的优点： 1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 2、职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 特点： 分权与集权相结合的组织形式，保留直线制统一指挥优点的基础上，引入专业化管理。 缺点： 1、当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常复杂和困难。 2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无暇顾及企业面临的重大问题。 适用于： 企业规模中等、职能部门不多的企业。,3、事业部制 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。 总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。,优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 2、各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。 3、各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀； 2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用于： 经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。,4、矩阵制 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。,优点： 1、加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性。 2、实行了集权与分权较优的结合。 3、有