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化工企业班组管理第一章课件

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  • 卖家[上传人]:F****n
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  • 上传时间:2019-04-20
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    • 1、第一章 企业班组管理概述 第一节 企业管理概述 第二节 企业组织结构形式,制作者基础部,未来的化工企业精英、高级工 程师们,大家好!,第一章绪论,基础部,开课目的:,从现代化工企业班组管理的实际出发, 理论与实践相结合 以案例教学为主线, 突出化工企业班组管理的特点。 以培养创新意识为灵魂, 以培养应用能力为根本。,4,守时,用心,分享,静音,课堂公约,4,化工企业班组管理,第一章企业班组管理,化工技师学院,第一章 企业班组管理概述,第一节企业管理概述 一、企业与企业管理,企业的概念,1现代企业是以满足社会需要和获得盈利为目的的经济实体,01,02,2、现代企业必须自主经营和自负盈亏。,03,可以从三方面来理解现代企业,3现代企业作为法人实体,必须具有法人地位。,企业管理的概念,管理学的科学性和艺术性,科学性:管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系,是有规律可循的,同时通过学习和传授得到 艺术性:运用管理时具有较大的技巧性、创造性和灵活性 管理的艺术反映的是千变万化的管理现象,管理的科学性反映的是万千现象中的规律,使之上升为理论、方法和原理。两者有机统一。,二、企业管理的

      2、特点,企业管理的特点,2、人性化,“以人为本”的人性化管理。是健全企业体制的管 理。,企业文化建设是实现企业目的重要途径。,1、目标管理,以目标为导向 以人为中心 以成果为标准,2.人性化,人才参加工作,绝不仅仅是为了物质待遇而工作,更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来,我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识,忽视了人才潜能与情商的管理与开发。,3.文化性,只有优秀的企业文化,才能吸引优秀的人才,稳定人才 一流企业靠人才,二流企业靠发展,三流企业靠产品。 为什么这么说?理由是什么?,经济文化一体化发展趋势对现代企业提出文化要求,使文化成为企业发展内生性动力 (1)产品高文化含量 (2)服务高文化品位 (3)经营高文化个性 (4)管理高文化素养,文化存在的必然性,海尔模式:制度与文化结合的典范 许多到海尔参观的人反映:“海尔的许多口号我们都提过,很多制度我们也有,为什么在我们企业没有效果,在海尔却这么有效呢?”很多人甚至认为:“海尔让人参观的都是“公开部分”,还有许多管理的秘密是不公开的”。其实,这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理,

      3、而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在理念与价值观指导下,制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制,保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。,有人说,在企业规模较小时,用能人管理就可以;随着规模的扩大,必须上升到制度化的管理;当企业发展到超大规模的时候,则必须使管理上升到文化与哲学层次,用理念、价值观来统帅员工。 海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制度相结合的典范 。 员工的行为是员工理念系统、价值系统与员工所处环境决定的。当企业的环境与员工理念、价值系统相适应时,员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是一成不变的,它在一定程度上又受所处环境的影响。,人力资源管理,流程管理,现代企业 管理的 内容,三、 企业管理的内容,战略管理,1、战略管理,战略制定: 战略决策过 程,制定目标。 战略实施: 战略规划、 执行和控制。,环境分析: 企业实力分析: 提出问题: 确定目标: 制定方案: 评价方案。,战略管理过程,战略制定步骤,巨人集团的衰落,正

      4、是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话: 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略。 巨人集团的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的。,2、人力资源管理,定期对关键人才进行能力评估,建立人力资源规划系统,对候选人才培养。,理念管理,学习管理,以人为本,主动关心爱护员工。,人员配置管理,绩效管理,通过绩效管理实现员工和企业双赢。,人本管理,A.人员配置管理 人员配置,需要建立人力资源规划系统,定期对公司所有关键人才进行能力评估和候选人才的培养。 人员评估的重心是能力,其次才是他现在的位置和业绩。强化人才评估的有效性,(二)人力资源管理,2.绩效管理,A.绩效管理的目标 绩效管理的目标:通过绩效管理使员工的利益和公司的利益具有一致性,保持员工的工作积极性,实现员工和企业的双赢。 案例1:分粥的故事,2.绩效管理,分粥的故事,令人回味无穷。 故事说,有7个人住在一起,每天共食一锅粥,因人多粥少,争

      5、先恐后,秩序混乱,还互相埋怨,心存芥蒂。于是,他们想办法解决每天的吃饭问题怎样公平合理地分食一锅粥。 他们试验了不同的方法: 第一种方法:指定一个人分粥,很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多,于是又换了一个人,结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好;,第二种方法:大家轮流主持分粥,每人一天,虽然看起来平等了,但是几乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天; 第三种方法:推选出一个人来分粥,开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥,但没多久,他开始为自己和溜须拍马的人多分,搞得整个小团体乌烟瘴气; 第四种方法:选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约机制,公平基本上做到了,可是等互相扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的,大家也很不满意;,第五种方法:轮流分粥,而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。 令人惊奇的是,采用此办法后,七只碗里的粥每次都几乎一样多,即便偶有不均,各人也认了,大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。分粥,本来是一项简单的小事。但是,俗话说“民以食为天”,分粥关系到7个人的切身利益,对管理者来说,又是一项大事。,无规矩无以成方圆 同样是7个人,不

      6、同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个企业如果有不好的工作风气,一定是机制的问题,一定是没有完全公平、公正、公开,没有严格的奖勤罚懒。如果制定这样的制度,是每个领导需要考虑的问题。,它是精神层面的绩效管理;目标是引导和激励,理念的引导相对于制度管理,是软管理;完善绩效考评和激励机制是硬管理。 案例:斯通先生是如何激励员工的?,B绩效管理的关键是理念管理,其一,以人为本,不断提高企业员工的素质。 其二,企业管理者应主动关心爱护员工。,C.人本管理,3、流程管理,一组将输入 转化为输出 的相互关联 或相互作用 的活动。,流程主要解决 怎么做的问题, 管理需要通过 流程来实现, 流程管理的好, 企业执行力就 高,企业成功 的概率就大。,流程,流程管理,四、企业管理的职能,计划:确定目标,制定战略及计划,协调活动 组织:决定需要做什么,怎么做,由谁做 指挥:指导和激励所有参与者及解决冲突 控制:对活动进行监控以确保计划完成,第二节企业的组织结构形式,一、组织机构设置的原则,(一)组织合理 机构设置、人员配备、职责划分 (二)机构精简 因事设岗 (三)分工明确 大陆国企的不足之处 (四)便于协

      7、作 案例1:不拉马的士兵,在管理界,这样一个故事流传已久,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况:在一个单位操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,问其原因,得到的答案是:操练条例就是这样要求的。 军官回去后反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下面的士兵的任务是负责拉住马的缰绳,以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了,但操练条例没有及时地调整,因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。,故事:不拉马的士兵,也许有人会不解,这一点发现就可以获得嘉奖,这位 军官真是得了个大便宜。其实其言差矣。从管理的角 度看,此举大大提高了管理的效率(用最少的投入获 得最大的产出),军队因此可以节省相当的资源(如 如果每一门炮少使用一个人的话)。如果节省的人力在另外的岗位上工作,又可以获得额外的收益。从组织的角度来进一步分析,这实际上是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事,事

      8、得其人;人尽其才,事尽其功”。在每一个企业组织中,完善的组织结构设计和合理运作的目标就是这十六字方针。反观目前许多企业的组织结构,“不拉马的士兵”随处可见,我们的企业又如何能够高效发展呢?(滥竽充数),二、化工企业组织机构设置的形式,现行的企业组织结构形式, 跟企业的组织规模、行业特点有很大关系。针对化工企业来说,一般按企业大小,通行的有几种组织形式。 我们现将实际中普遍存在的几种组织结构类型介绍如下页:,直线式组织结构,直线式组织结构的定义,直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系,直线式组织结构的优缺点,直线式优点: 1、结构简单,指挥系统清晰、统一; 2、责权关系明确; 3、横向联系少,内部协调容易; 4、信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率较高。 缺点: 缺乏专业化分工,要求领导是全才;不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用于: 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,2、直线职能制: 以直线制结构为基础,在经理领导下设置相应的只能部门,实行经理统一指挥与职能部门参谋、指

      9、导向结合的组织结构形式。,直线职能制的优点: 1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任。 2、职能部门是经理的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门指导和监督,因此它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。 特点: 分权与集权相结合的组织形式,保留直线制统一指挥优点的基础上,引入专业化管理。 缺点: 1、当职能部门数量较多时,各部门之间的横向联系和协作非常复杂和困难。 2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无暇顾及企业面临的重大问题。 适用于: 企业规模中等、职能部门不多的企业。,3、事业部制 也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制遵循“集中决策,分散经营”的总原则,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。 总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。,优点: 1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。 2、各事业部自主处理日常工作,有助于提高其经营适应能力。 3、各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业。 4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点: 1、容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀; 2、各事业部独立性强,考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用于: 经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。,4、矩阵制 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。,优点: 1、加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性和适应性。 2、实行了集权与分权较优的结合。 3、有

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