品管圈理论

品管圈理论,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,品管圈是什么？,品管圈（QCC：Quality Control Circle）又称“QC小组” 同一个工作场所的人（5-12人） 为解决工作问题，突破工作成效 自动自发地合成一个小团体，分工合作 应用品管的建议统计手法进行分析 实现目标,品管圈的基本概念与特性,同一工作场所，工作性质相同、相近或相关的基层人员组圈 针对所选定之部门内部的问题 以自动自发的精神，结合群体智慧 通过团队力量，按照一定的活动程序运用科学统计工作及各种品管手法 解决工作现场、管理、文化等方面发生的问题及课题，也使成员感受到参与感、满足感、成就感,群众性,目的性,民主性,自主性,科学性,品管圈类型,品管圈 活动类型,问题解决型,课题研究型,品管圈基本要素,成员 全名 圈徽 圈会 成果,QCC基本要素成员,辅导员：一般由直属主管担任 1.创造使品管圈能自主活动的气氛和环境 2.担任品管圈组成的催化和协助作用 3.对圈活动予以指导及建议 改善主题的提示与指引， 适度的控制、改善过程的协助， 参与圈的集会，倡导品管圈的活动,时间和经费,QCC基本要素圈名,意义：1.对品管圈活动的期盼 2.科室的特点（与科室的关系） 类型：部门名字：爱婴圈 部门属性：骨力骨力 凝聚力：同心圈 希望：活力圈 文字的巧合：救生圈 文字谐音：好孕圈 动物：飞雁圈 花：生命的野草莓 动漫：蓝精灵 方法：1.现场头脑风暴法，投票决定圈名 2.预先想好圈名，投票决定,QCC基本要素圈徽,意义：1.与圈名间的关系 2.图形形态的意义（整体、个别） 3.图形颜色的意义,QCC基本要素圈会,多种形式：晨会、微信、午餐、踏青、聚会等 时间缩短、次数增加 让开会变成一种习惯 固定开会的频率，预先定出圈活动所有的开会时间 目的： 整合圈员全体意见决定圈活动的进行方式 通过圈会达到圈员意见的相互沟通 通过圈会充分激发圈员的创意,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,PDCA循环,PDCA（戴明环）最早由美国质量管理学家戴明提出，是任何一项管理活动有效进行的基本方法。 P : plan 计划 D : do 实施 C : check 检查 A : action 处理,PDCA 循环是品管圈的理论基础,PDCA四个阶段十个步骤,A,P,D,C,按计划执行,调查结果,总结经验 牢固成果 （标准化）,遗留问题,开始,课 题,现 状,目 标,原 因,主 因,对 策,PLAN （计划）,DO（实施）,CHECK（检查）,ACTION（处理）,PDCA 循环螺旋式上升示意图,A,P,C,D,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,原有水平,新目标,新目标,改 进,改 进,不 断 改 进,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,品管圈常见使用工具/方法,汇 报 内 容,品管圈概述,品管圈开展的四步十段,品管圈常见使用工具/方法,品管圈理论基础,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,主题选定评价法（手术室为例）,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,计划拟定,预估各步骤所需要时间 决定活动日程及圈员的工作分配 制定活动计划书，并取得上级批准 进行活动进度管控 绘制甘特图 虚线：计划线 实线：实施线 P阶段：30%；D阶段：40%；C阶段：20%；D阶段：10% 可做适当的调整,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,现状调查,现状调查的基本任务有两个： 把握问题现状 找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据,收集数据的方法： 从日常统计表中进行调查 到现场进行实地调查,现状调查步骤 三现原则：到现场、针对现物、做现实观察,流 程 图,查 检 表,柏 拉 图,充分掌握 现行工作内容,观察记录现象 与标准的 差距和变化,归纳出本次 主题的特征， 并掌握重点,什么是流程图？,1.以图形显示产品或服务流程 2.以图形说明服务步骤及发生次数 3.以图形了解现有的作业流程 4.以图形之处流程的重复与瓶颈,查检表统计（例） 改善前检查结果统计 2013年7月25日8月12日共调查500例手术标本处理情况，统计得出改善前手术标本处理不精准例数77例，不精准为15.4%,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,设定目标,设定目标的意义： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，未效果检查提供依据 三要素：什么（目标项目） 多少（目标值） 何时为止（完成期限）,怎样设定目标： 1.目标与课题名称一致 2.目标要定量，不要定性 3.目标一个为宜，最多不超过两个 4.可行性、挑战性,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,分析原因,问 题,原 因,要 因,真 因,头脑风暴、鱼骨图、系统图,表决（记名式团体技巧）,查 检,所有可能造成问题的因素,数据收集所验证出来的真正原因,根据经验或投票圈选出来的原因,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,制定对策,剔除对策（常采用头脑风暴法） 评价（可行性、经济性、圈能力），80/20原则进行对策拟定 拟定实施顺序及时间并进行圈员工作分配 制定对策表（5W1H原则）,5W 做什么？ 为什么做？ 谁做？ 哪里做？ 什么时间做？,1H 怎样做？,对策拟定注意事项,一个真因至少提出两个或以上对策 避免采用临时性的应急对策 对策与真因要对应 目标值尽量定量，如不能定量也要制定出检查目标 对策与措施不要弄混； 不要使用抽象的词语（如加强、提高、加强、争取等） 不要再次按“人、机、物、法、环”等进行归纳后统一制定对策； 不要和科室管理发生冲突； 针对自己工作场所，自己有能力解决； 4-6大对策为宜。,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,对 策 实 施,对策实施： Who 负责人 When 实施时间 Where 实施地点,对策效果： 对策执行情形 对问题点改善效果,P,D,C,A,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,效果检查,效 果 确 认,有 形 效 果,有 形 效 果,目标达成100%+10%是不错的，目标达成率 高于150%或低于80%应提出说明 改善前后结果以波拉提或其他图形比较 可计算效益（金额）,文字方面可以条列之方式表示 可以雷达图之评价法表示无形成果 A.自己达峰数或由主管打分数 B.评价项目是偶数较好（大约6-8项为佳） C.没项目均衡发展是较好的,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,效果的巩固与应用标准化,把对策表中已证明有效的措施纳入标准化；经修订并被批准的新标准必须正确执行 现场再次确认，新的方法和标准是否得到贯彻 巩固期内要及时收集数据，做好数据统计和记录，确认效果是否能够维持在良好的水平上，用数据说明成果巩固状况,标准化在品管圈活动中占有极为重要的分量,QCC活动的步骤,计划plan,处置Action,确认Check,实施Do,1.选择课题,2.计划拟定,3.现状调查,4.设定目标,5.原因分析,6.制定对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制定巩固措施,10.检讨与改进,有效果,无 效 果,检讨与改进,把改善过程做全盘行的反思/评价； 明确残留的问题或心发生的问题； 把今后的计划具体整理出来； 定期检查追踪标准化措施的执行情况； 定期核查是否有维持预期的效果。,下期主题选定（例）,第二位顺序为下次活动主题,谢谢大家！,谢谢大家！,