全球100强企业-六西格玛培训课件-07procDsgn
2019/3/23,六標準差專題,1,六標準差 The Six Sigma Way,第十六章 六標準差流設計/再設計 （行動步驟四B） 王德榮 9042302,2019/3/23,六標準差專題,2,關鍵承諾,能否重新設計再設計工作流攸關組織在21世紀的存亡 要想達成六標準差的水準，還要能跟上市場和科技的變動，則非六標準差的兩大策略改進和設計/再設計雙管齊下不可。 行動步驟四B排定改進措施的優先順序，並分析、執行： 1、分析、制定和執行解決問題根源的方案 2、設計/再設計並執行有效的新工作流程,2019/3/23,六標準差專題,3,流程設計/再設計的關鍵步驟,流程設計涉及的限度和規模？ 新流程想要做到的主要產出、產出要求和服務要求是什麼？ 新流程未來要達到的新標準為何？ 內部那些績效目標攸關新流程的成功與否？ 新的工作流程和職責分配會是如何？我們如何改善一次就做好的再設計？ 要如何測試、精修和轉入新的工作流程？ 要完成這項工作，我們應如何管理重大變革帶給組織的衝擊？,2019/3/23,六標準差專題,4,六標準差應用在 流程設計/再設計的好處,有別於1990年代的流程再造，六標準差有設計新產品和服務的工具，而不只是徒有流程。 重視價值和顧客 流程再造的本質在縮編組織，而六標準差推動流程設計/再設計旨在重視顧客價值，同時提高產能、速度和效益。 可測量、有重點的方法 六標準差推動流程設計/再設計，其成果是規模較小，但較好管理，不似流程再造的秋風掃落葉。,2019/3/23,六標準差專題,5,六標準差應用在 流程設計/再設計的好處,設計/再設計使用範圍較廣 流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執行，必然有最高領導層支持。然而在萬丈高樓上看到的好主意，到了執行時不盡然實用。同時，接近流程的人，可能跳不出舊窠臼。流程設計/再設計讓更多人參與，能設計出可行的流程。 善用科技 流程再造傾向於發動大型系統更新的專案，並期待神奇般改善的業務流程出現。但由失敗的例子看，進行系統變革時，還是縮小規模為宜。在奇異公司，六標準差已是資訊科技作業的一主要部分，從1998年起，使用任何重大的系統或軟體，都要求依循該公司的流程設計/再設計模式。,2019/3/23,六標準差專題,6,展開流程設計/再設計的重要條件,條件一：存在著重大的需求、威脅或機會 顧客需要和需求有了改變 更大彈性的需求 新科技的出現 法律與規範的新增或修訂 競爭對手的變動 舊假設不管用時 目前的流程一團亂,2019/3/23,六標準差專題,7,展開流程設計/再設計的重要條件,條件二：你已做好準備，並願面對風險 可以接受改革所需的冗長過度期 要有資源和人才 領導層和整個組織都要大力襄助這個措施 風險組合是可接受的,2019/3/23,六標準差專題,8,案例電腦斷訊保險公司（COLA）,資訊停止服務所造成的責任賠償，可能威脅一家科技業的生存，因此有風險就有保險。 客戶簽完協議書後，保險公司COLA有12星期完成代表正式和最後合約的保障。 COLA的作業標準是四個月。 引發的議題 八至十二個星期內完成保單作業的效率有疑問 簽完協議書和完成保單中發生的法律事件 顧客非常不滿意協議書和正式保單間的空檔期 謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限，也許減半,2019/3/23,六標準差專題,9,向重新設計進軍,執行長表示需要進行更多的改革措施，才能縮短保單完成的時間。 流程管理處長提出專案邏輯依據 1、我們的市場，資訊科技產業由速度趨動，不幸的是我們這個行業無法回應此關鍵性的需求。 2、我們需要重新思考和重新設計我們完成保單交到顧客手中的方式。 3、完成此事可使客戶受惠、提高公司獲利及減少同僚的挫折。,2019/3/23,六標準差專題,10,Define：界定重新設計的 目標、規模及要求,成立重新設計小組我們要把重心放在對公司和顧客有重大影響機會。 問題聲明以前完成保單要10.4周 目標聲明重新設計成保單流程，在本會計年度結束前平均以1.5周完成。 選定專案規模流程疆界，使用SIPOC圖 1、替流程命名，最好避開部門名稱，以便分清重新設計與重新組織的不同。 2、確定終點，主要生產是服務或產出？誰是顧客？ 3、界定起點，釐清流程的上游範圍。 4、測試規模，以有意義和可管理兩個目標來平衡。,2019/3/23,六標準差專題,11,COLA完成保單原流程,2019/3/23,六標準差專題,12,釐清產出和要求的步驟,界定和檢討流程的產出 釐清和仔細檢驗產出的要求，有那些功能和特定？ 與顧客檢討和重新測試要求的假設 COLA小組拜訪顧客能討好客戶的不只是早點完成保單作業，而是最好把保單寫得易懂。,2019/3/23,六標準差專題,13,界定流程設計/再設計 可與勿做的事,可想要成果與獲利，改進的幅度不妨大膽點。 可界定一個能平衡風險和機會的規模。 勿視產出和要求一成不變。 勿等著去做改變組織的準備。,2019/3/23,六標準差專題,14,Measure：設定績效的底線,增加一個新衡量顧客對保單文件長度的回應。 標竿與內部衡量 標竿衡量是一個好的比較基點，可以衡量自己與別人流程的績效高低。 檢視組織內部取得標竿衡量。 界定未來的衡量即早設定衡量，並確定在設計工作的進行都能遵守關鍵要求。,2019/3/23,六標準差專題,15,流程設計/再設計衡量的 可與勿,可確定流程的關鍵要求都做了可靠的底線績效衡量。 可尋找能幫你確認重新設計機會的資訊，無論是在流程內或在組織外找都行。 勿在準備要做流程重新設計時還去找問題根源的資訊。,2019/3/23,六標準差專題,16,Analysis建構重新設計的基礎,拆解底線資料完成流程的八大階段周期果然都很緊湊，且合約頁數愈多完成保單周期也愈長（參考p.386）。 COLA進行價值和時間的分析弄清楚流程中到底有多少工作真的重要，而這些工作又花了多少時間？,2019/3/23,六標準差專題,17,流程價值分析,替每一流步驟設定三個類別 1、增加價值顧客關心或願意付錢的活動，對服務與產品做了些改變，而且是我們唯一也是第一次做它。 2、強化價值你能交貨或提供服務更快、成本更低、準確度更高。但別讓未成為增加價值的步驟變成強化價值，屬於這類的很少。 3、無加值包括延誤、檢查、檢討、運送、內部呈報和辯護及成立和準備，這些是為了顧客利益而做，但顧客一點也不領情。,2019/3/23,六標準差專題,18,價值分析步驟,確認並繪製要被分析的流程圖 依流程價值分析標準將每個步驟分類 心較三個類別的工作比例，並檢討加值和無加值之間的平衡工作，停掉所有無加值的工作也不是很好。 COLA分析完成保單流程之45個工作步驟，發現四個加值（8.9）二個強化價值（4.4）其餘39個無加值（86.7） 召集人説我們賣的是保險或風險保障而不是文件。,2019/3/23,六標準差專題,19,流程時間分析,工作時間 等候時間服務和產品等待處理的時間 COLA檢視整體流程的時間資料 保單花費10.4周（52天），但實際工作時間只有八天，佔全部的15.4。 只有3的時間用在加值工作，換句話説還不到2天。 他們找到一周半完成的新方法。,2019/3/23,六標準差專題,20,流程設計/再設計分析的 可與勿做的事,可利用流程分析釐清重新設計的潛在可能。 可做好準備根據所修正計畫。 勿開始分析每個問題的細節。,2019/3/23,六標準差專題,21,小型的抗爭,新流程設計後，盛傳公司要大量栽員。 流程管理處長這表示變動會更頻繁，但我們必須學習妥善管理其間的聯動性。 執行長發給全體同仁的電子信 新保單流程的目標是不到2星期完成，而不是10星期。 我們的意圖不在栽員但某些職位勢必要去除。 我保證要做得更好，讓你們隨時掌握最新的狀況。,2019/3/23,六標準差專題,22,Improve設計與執行新流程,COLA的設計原則或構想 1、縮小或取銷審核 2、研製更標準化的合約重點做為草擬保單的基本要項 3、在協議書即把一些決定做成定稿 4、去除流程等待的時間 5、電子傳送文件拜科技之便利 6、每份合約指派一位owner 我們過去有8個步驟，現在只剩4個,2019/3/23,六標準差專題,23,新完成保單流程,2019/3/23,六標準差專題,24,流程進展和管理選項,簡化 直線流程進行 平行流程進行 替代途徑 瓶頸管理 先前做好決策 標準化的選項單一窗口或多重窗口,2019/3/23,六標準差專題,25,檢討與精調設計,實際走一遍流程或模擬 真相評估時刻評估顧客介面的關鍵點 意見調查群回饋會議 潛在問題分析 未預測的結果分析 爭取計畫的支持策略性的推銷，力場分析（Force-Field Analysis）,2019/3/23,六標準差專題,26,精調完成保單流程,COLA小組對新流程頗覺滿意，但仍要取得每個人的支持。 先請計畫負責人及銷售主管共同檢討流程 把計畫呈給高階主管看省掉法律審核，關係到20位律師要被資遣。 與焦點團體（focus group）檢討還在演進的流程設計。,2019/3/23,六標準差專題,27,執行新流程,試行方式一定要先試行而不是全面實施。 非工作線上的試行 選定時間一定的時間，有暫停的時間供修正，比較的衡量會有驚人的發現。 選定一些項目或顧客 選定地點 選定解決方案組成要件實驗設計 準備起飛4星期試行，2星期評估；再決定採二次試行或二階段轉換。,2019/3/23,六標準差專題,28,COLA的活力,試行的40個星期中，平均的周期8.5天，處理150件保單中只有5件的時間超過10天。 流程績效比較,2019/3/23,六標準差專題,29,流程設計/再設計改進的 可與勿做的事,可集中精神找出觀察流程的新方法。 可設定績效標準以分析設計。 可重複地精修和強化流程。 可試行流程，如果可能分多階段的進行。 勿在試行時偷工減料。 勿假設每個人都會愛上新流程。 勿對流程掉以輕心。,
