全球100强企业-六西格玛培训课件-07procDsgn
29页1、2019/3/23,六標準差專題,1,六標準差 The Six Sigma Way,第十六章 六標準差流設計/再設計 (行動步驟四B) 王德榮 9042302,2019/3/23,六標準差專題,2,關鍵承諾,能否重新設計再設計工作流攸關組織在21世紀的存亡 要想達成六標準差的水準,還要能跟上市場和科技的變動,則非六標準差的兩大策略改進和設計/再設計雙管齊下不可。 行動步驟四B排定改進措施的優先順序,並分析、執行: 1、分析、制定和執行解決問題根源的方案 2、設計/再設計並執行有效的新工作流程,2019/3/23,六標準差專題,3,流程設計/再設計的關鍵步驟,流程設計涉及的限度和規模? 新流程想要做到的主要產出、產出要求和服務要求是什麼? 新流程未來要達到的新標準為何? 內部那些績效目標攸關新流程的成功與否? 新的工作流程和職責分配會是如何?我們如何改善一次就做好的再設計? 要如何測試、精修和轉入新的工作流程? 要完成這項工作,我們應如何管理重大變革帶給組織的衝擊?,2019/3/23,六標準差專題,4,六標準差應用在 流程設計/再設計的好處,有別於1990年代的流程再造,六標準差有設計
2、新產品和服務的工具,而不只是徒有流程。 重視價值和顧客 流程再造的本質在縮編組織,而六標準差推動流程設計/再設計旨在重視顧客價值,同時提高產能、速度和效益。 可測量、有重點的方法 六標準差推動流程設計/再設計,其成果是規模較小,但較好管理,不似流程再造的秋風掃落葉。,2019/3/23,六標準差專題,5,六標準差應用在 流程設計/再設計的好處,設計/再設計使用範圍較廣 流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執行,必然有最高領導層支持。然而在萬丈高樓上看到的好主意,到了執行時不盡然實用。同時,接近流程的人,可能跳不出舊窠臼。流程設計/再設計讓更多人參與,能設計出可行的流程。 善用科技 流程再造傾向於發動大型系統更新的專案,並期待神奇般改善的業務流程出現。但由失敗的例子看,進行系統變革時,還是縮小規模為宜。在奇異公司,六標準差已是資訊科技作業的一主要部分,從1998年起,使用任何重大的系統或軟體,都要求依循該公司的流程設計/再設計模式。,2019/3/23,六標準差專題,6,展開流程設計/再設計的重要條件,條件一:存在著重大的需求、威脅或機會 顧客需要和需求有了改變 更大彈性的需求 新科技的出
3、現 法律與規範的新增或修訂 競爭對手的變動 舊假設不管用時 目前的流程一團亂,2019/3/23,六標準差專題,7,展開流程設計/再設計的重要條件,條件二:你已做好準備,並願面對風險 可以接受改革所需的冗長過度期 要有資源和人才 領導層和整個組織都要大力襄助這個措施 風險組合是可接受的,2019/3/23,六標準差專題,8,案例電腦斷訊保險公司(COLA),資訊停止服務所造成的責任賠償,可能威脅一家科技業的生存,因此有風險就有保險。 客戶簽完協議書後,保險公司COLA有12星期完成代表正式和最後合約的保障。 COLA的作業標準是四個月。 引發的議題 八至十二個星期內完成保單作業的效率有疑問 簽完協議書和完成保單中發生的法律事件 顧客非常不滿意協議書和正式保單間的空檔期 謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限,也許減半,2019/3/23,六標準差專題,9,向重新設計進軍,執行長表示需要進行更多的改革措施,才能縮短保單完成的時間。 流程管理處長提出專案邏輯依據 1、我們的市場,資訊科技產業由速度趨動,不幸的是我們這個行業無法回應此關鍵性的需求。 2、我們需要重新思考和重新設計我們完成保單交
4、到顧客手中的方式。 3、完成此事可使客戶受惠、提高公司獲利及減少同僚的挫折。,2019/3/23,六標準差專題,10,Define:界定重新設計的 目標、規模及要求,成立重新設計小組我們要把重心放在對公司和顧客有重大影響機會。 問題聲明以前完成保單要10.4周 目標聲明重新設計成保單流程,在本會計年度結束前平均以1.5周完成。 選定專案規模流程疆界,使用SIPOC圖 1、替流程命名,最好避開部門名稱,以便分清重新設計與重新組織的不同。 2、確定終點,主要生產是服務或產出?誰是顧客? 3、界定起點,釐清流程的上游範圍。 4、測試規模,以有意義和可管理兩個目標來平衡。,2019/3/23,六標準差專題,11,COLA完成保單原流程,2019/3/23,六標準差專題,12,釐清產出和要求的步驟,界定和檢討流程的產出 釐清和仔細檢驗產出的要求,有那些功能和特定? 與顧客檢討和重新測試要求的假設 COLA小組拜訪顧客能討好客戶的不只是早點完成保單作業,而是最好把保單寫得易懂。,2019/3/23,六標準差專題,13,界定流程設計/再設計 可與勿做的事,可想要成果與獲利,改進的幅度不妨大膽點。 可
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