管理咨询项目：集团财务管理与集团内部控制

集团财务管理与集团内部控制,XX会计师事务所 XXXX年X月,2,财务管理与集团内部控制,财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统,3,第一部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制与绩效管理 财务流程与信息系统,4,新的财务模型,从记帐工作 . . . 从低效率 . . .,. . . 到决策支持 . . . 到高效率,交易业务处理,目前的情况举例,世界级,降低成本,角色转变,流程重组,增值服务,集成的信息系统,9%,9%,16%,66%,22%,从销售收入的2% 3%. . .,. 到销售收入的1%,报表编制,管理控制,决策 支持,经营上的辅助决策者,10%,18%,50%,决策 支持,报表编制,管理控制,交易业务处理,5,财务职能的定位,职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位,6,财务转换,流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制 技术体系 自动化的流程，单一数据源 集成应用系统 数据的一致性与可获取性 组织和人员 业务和财务的才智 团队参与 文化 积极的 负责的,流程 分离的 侧重内部的 集权的 技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息 组织和人员 技术能力 相互独立 文化 被动的 重复性,业务部门伙伴的角色,传统的角色,未来财务管理的目标(续),7,财务变革是怎样发生的 -1,转变的六个方面,8,财务变革是怎样发生的 -2,平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务,全面的、注重流程的 通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系 以业务价值、假设和风险驱动分析,9,财务变革是怎样发生的 -3,他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者,通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果,愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元,通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求,财务人员被业务人员代替,建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中,10,财务变革是怎样发生的 -4,以正确的工具和流程辅助战略思考,对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术 重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划 将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来 重视帐面及客户利润率 精确的假设重于会计交易的准确记录 对问题的本质揭示和分析日趋重要,11,财务变革是怎样发生的 -5,他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色,财务总监负责企业发展战略的审查 制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献,12,财务变革是怎样发生的 -6,以正确的工具和流程辅助战略思考,人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据 手工入帐自动化，比如支票入帐功能 长期资金流动性的预测 资金的集中管理成为趋势 资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款 关注货币市场的利息条款,13,财务变革是怎样发生的 -7,提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策,衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定 同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡 在计划流程中将战略考虑和预算一致化 计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相联系,界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理 这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?,股东价值分析框架,实例,价值图分析,价值,消耗价值 的业务,创造价值 的业务,价值,投入资本,总部,投入资本,如何理解价值是在何处被创造或破坏,16,财务变革是怎样发生的 -8,他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素,Champion International,重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬 制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡,17,财务变革是怎样发生的 -9,成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制,运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用 运用目标成本管理 运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策 重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况 运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节 改进业务拓展及推广的部门分析,18,财务变革是怎样发生的 -10,他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析,Champion International,提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发 利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念 分类成本管理,19,财务变革是怎样发生的 -11,以优化的成本支持和调节核心流程,业务交易流程和公司分析分离 非核心财务流程外包 数据流畅通 更注重客户价值和降低随意性 减少的财务操作成本 专门化的应用软件,20,最佳的财务组织,21,世界一流的财务组织具有以下显著的特征,财务战略/决策支持,税收/财政/成本管理,交易流程,知识管理 (如，通过数据仓库进行管理) 与公司价值有关联的资本投资 通过成本管理增加利润 与公司价值有关联的业绩评估,产品成本降低以及成本基准分析 整合的计划和成本管理 短期和长期的现金预测 战略化的税收计划和管理,世界一流的交易处理 广泛地实施共享服务 集成的信息系统,流程与 系统,组织/技能,75% 的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理 变革管理,基于作业的管理 业绩管理 技术/系统,分析 流程管理,世界一流的财务管理,22,决策支持,目标,强有力的 控制,及时/准确 的信息,高效的 运作,要求,财务管理的要点,流程与 信息系统,计划与考核 内部审计制度 丰富的管理报表,高度的信息共享 集成的信息系统 灵活的信息获取,统一的业务流程 统一的信息系统 共享与外包服务,23,产品,竞争对手与全球化,供应商/客户,国家对大型企业改革 IPO？,新技术,市场 / WTO,财务管理的转变,三九集团,下属企业,财务管理应能对变化的环境迅速作出反应,24,第二部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统,25,集成的控制框架,26,控制政策/环境,控制阵列,业务,控制程序,风险,经营 成果,内部审计,控制方法,27,集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能,28,集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,29,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,30,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,31,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯,缺点,总部,分部/子公司 （强受控）,预算 控制,资金 集中,业绩 评估,会计 控制,审计,集团战略 财务计划 投融资计划,对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？,典型的集权型集团的财务管理结构,32,关键问题,优点,缺点,总部,财务目标,分部/子公司 （弱受控）,部门战略 财务计划 投融资计划,上报 预算,上交 利润,业绩 评估,会计 报告,审计,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,典型的放权型集团的财务管理结构,33,关键问题,优点,缺点,总部,集团战略 财务计划 投融资计划,分部/子公司 （强受控）,分部/子公司 （弱受控）,战略 计划 投融资,资金 集中,会计报告 预算,业绩评估 审计,利润 上交,会计控制 预算控制,业绩评估 审计,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高,典型的混合型集团的财务管理结构,34,第二部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统,整合的计划 管理报表 内部审计 资金管理,35,这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,Business Unit Strategy (Refreshed),Corporate Strategy (Refreshed),External Change Drivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,业务单位战略 (更新的),战略规划和目标,公司战略 (更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,Product Profitability Business Plan,IT Bu