管理咨询项目:集团财务管理与集团内部控制
72页1、集团财务管理与集团内部控制,XX会计师事务所 XXXX年X月,2,财务管理与集团内部控制,财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统,3,第一部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制与绩效管理 财务流程与信息系统,4,新的财务模型,从记帐工作 . . . 从低效率 . . .,. . . 到决策支持 . . . 到高效率,交易业务处理,目前的情况举例,世界级,降低成本,角色转变,流程重组,增值服务,集成的信息系统,9%,9%,16%,66%,22%,从销售收入的2% 3%. . .,. 到销售收入的1%,报表编制,管理控制,决策 支持,经营上的辅助决策者,10%,18%,50%,决策 支持,报表编制,管理控制,交易业务处理,5,财务职能的定位,职能转变后,财务在决策支持上更重要的地位,6,财务转换,流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制 技术体系 自动化的流程,单一数据源 集成应用系统 数据的一致性与可获取性 组织和人员 业务和财务的才智 团队参与 文化 积极的 负责的,流程 分离的 侧重内部的 集权的 技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息
2、组织和人员 技术能力 相互独立 文化 被动的 重复性,业务部门伙伴的角色,传统的角色,未来财务管理的目标(续),7,财务变革是怎样发生的 -1,转变的六个方面,8,财务变革是怎样发生的 -2,平衡财务能力/经营能力/商业精神,转变财务管理的理念,适应变化的业务,全面的、注重流程的 通过流程与作业的分类,分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系,注重了解、阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系 以业务价值、假设和风险驱动分析,9,财务变革是怎样发生的 -3,他们是如何做的?财务经理成为数字、人员和流程的领导者,通过培训和招聘,找到那些对业务感兴趣的员工,他们必须理解业务过程,而不是仅仅关心汇报结果,愿景报告定义为“促进正确的业务决策”,引导财务人员参与业务单元,通过工作培训和跨部门轮岗,帮助财务人员掌握业务知识,敏锐地感触客户需求,财务人员被业务人员代替,建立联合小组,从产品决策开始就将财务人员引入其中,10,财务变革是怎样发生的 -4,以正确的工具和流程辅助战略思考,
3、对外部信息运用的增长:消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术 重视横跨价值链,供应商和客户直接对接的战略规划 将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来 重视帐面及客户利润率 精确的假设重于会计交易的准确记录 对问题的本质揭示和分析日趋重要,11,财务变革是怎样发生的 -5,他们是如何做的?财务经理在战略制定中担任重要角色,财务总监负责企业发展战略的审查 制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献,设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素,有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素,设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献,12,财务变革是怎样发生的 -6,以正确的工具和流程辅助战略思考,人工/电子录入银行对帐单,实时提供公司现金头寸的所有相关数据 手工入帐自动化,比如支票入帐功能 长期资金流动性的预测 资金的集中管理成为趋势 资金预算管理/财务预算,及时发现可能的流动性危机或预算超支,考虑获利性和流动性来控制付款 关注货币市场的利息条款,13,财务变革是怎样发生的 -7,提供平衡的业绩指标和增值分析,引导管理
4、者的正确决策,衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定 同时使用财务和非财务的衡量指标:平衡计分卡 在计划流程中将战略考虑和预算一致化 计划和预算需具整合性和一致性:覆盖各功能及业务领域、着重行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相联系,界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法,有助与在企业组织内部推行价值管理 这个问题也可以理解为:哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?,股东价值分析框架,实例,价值图分析,价值,消耗价值 的业务,创造价值 的业务,价值,投入资本,总部,投入资本,如何理解价值是在何处被创造或破坏,16,财务变革是怎样发生的 -8,他们是如何做的?从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素,Champion International,重构公司战略信息网络,大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩,设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查,连接 MBO 计分系统,建议团队的项目改进和相关报酬 制定各业务部门的业绩考核指标,反映
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