[经济学]第八章 组织结构

第八章 组织设计,www.themegallery.com,www.themegallery.com,Company Logo,导入案例：福特与通用的不同架构,亨利·福特在1903年建立福特汽车公司，福特的目标是为大众制造工人们都买得起的汽车。福特的目标和战略决定了公司的结构、规模和范围。福特采取大规模生产，并突破性地改进建立装配线，实施标准化生产，形成了一个高度专业化的生产体系。 与福特的战略相对应，公司也是典型的命令和支配型的。每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行垂直管理，集中组织起来。毫无疑问，在福特汽车公司，权力的界限是很明晰的。 1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25。不过，通用汽车公司无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11。,www.themegallery.com,Company Logo,导入案例：福特与通用的不同架构,福特的T型车投放市场的那一年，威廉·杜兰特将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。不过，他们内部各公司之间仍然相互竞争，就像他们要同福特汽车公司竞争那样。阿尔弗雷德·斯隆接任总裁后通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。 斯隆通过建立新的组织结构“恰当的中间状态”。他将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐，各分公司自主经营、自负盈亏。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系。 在斯隆的领导之下，1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了16。亨利·福特曾经取笑过通用汽车公司的组织体系，现在看来，这也不过是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。,www.themegallery.com,Company Logo,管理启示,目标决定战略，战略决定构架，构架决定效益。 现代组织理论家则开始注意结构与环境之间的关系，相信灵活的结构形式更适合环境的需要，也更有效率。,www.themegallery.com,Company Logo,劳动分工创造了专家，提高了劳动效率，但同时也增加了管理的难度，对协调提出了要求。 部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑要求，将工作相似或相同的管理单位归并为一个或若干个部门。,第一节 组织部门化,www.themegallery.com,Company Logo,第一节 组织部门化,组织有多种分类，依据不同的划分标准，可以分为以下几种部门化形式。 按人数划分：军队 按时间划分：三班制 按职能划分：专业化 按地区划分：销售 按产品划分：事业部 按顾客划分：大客户部，研究生院 按流程设备划分：骑兵连，新电图室,www.themegallery.com,Company Logo,组织部门化（3/7）,1、职能部门化,职能部门化的组织结构图,职能部门化是按照部门职能进行部门划分的方法。符合专业化分工的原则，但易本位主义抬头，重局部轻整体。,www.themegallery.com,Company Logo,组织部门化（4/7）,2、产品或业务部门化,优点：专注于产品或业务；专业设备得到很好利用；个人技能与知识得到最大发挥。缺点在于重复浪费现象严重,www.themegallery.com,Company Logo,组织部门化（5/7）,3、地域部门化,为了市场或资源等原因需分散经营。优点是直接面对市场、灵活决策、分权参与；缺点是管理成本高、难以控制。,www.themegallery.com,Company Logo,组织部门化（6/7）,4、顾客部门化,根据不同顾客群而设立部门。诸如银行、保险公司等常采用。优点是专注特定顾客的需求；缺点是不灵活。,www.themegallery.com,Company Logo,燃煤供应部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,生产部,财务部,人事部,总经理,送配电部,5、设备或流程部门化,组织部门化（7/7）,按照业务流程或设备而设立部门。生产部门常采用。优点是集合优势、易协调管理、培训；缺点是部门间不连贯、协调困难。,www.themegallery.com,Company Logo,第二节 组织结构模式,组织结构(Organizational Structure) 是组织内部各组成部分之间的有机联系, 其实质是由组织目标决定的组织职能和组织权力的分配。,www.themegallery.com,Company Logo,第二节 组织结构模式,现代企业先后采用过三种内部的层级组织结构： 第一种是集中的一元结构(unitarystructure)，简称U型结构(U-Form）； 第二种是多分支单位结构(multidivisionalstructure，或译事业部制)，即M型结构(M-Form)； 第三种是控股公司结构(holdingcompany)，简称H型结构(H-Form)。这几种结构实际上都是管理层级制的不同形式。 现代组织理论家开始采用更灵活的结构形式，如矩阵制、虚拟组织、委员会制等。,www.themegallery.com,Company Logo,一、直线职能制,U型结构(Unitedstructure)也称一元结构，在近一个世纪的成长过程中，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。 U型结构-形式 ： 直线结构（Linestructure） 职能结构（Functionalstructure） 直线职能制（Lineandfunctionsystem）,www.themegallery.com,Company Logo,直线结构适用于规模小、生产技术简单，而且还要求管理者是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者如创业时期、团队、班组；军队也采用该模式。,一、直线职能制,直线制,直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。,www.themegallery.com,Company Logo,优点： 指挥命令统一，决策迅速； 结构简单，责任明确。 缺点： 专业化分工不够； 对管理人员要求很高（精力与能力）。,一、直线职能制,直线制,www.themegallery.com,Company Logo,一、直线职能制,职能制,职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。 下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。,www.themegallery.com,Company Logo,职能制,厂长,人事部,采购部,财务部,销售部,车间主任A,车间主任B,车间主任C,会计,稽查,组长A,组长B,组长C,一、直线职能制,www.themegallery.com,Company Logo,优点：管理专业化、精细化，减轻直线领导的负担。 缺点： 容易形成多头领导，违反指挥命令统一原则； 对责任和绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养。,一、直线职能制,职能制,www.themegallery.com,Company Logo,从企业组织的管理形态来看，直线职能是比较理想的管理架构，因此被广泛采用。,一、直线职能制,直线职能制,直线职能制又称直线参谋制，直线制与职能制相结合，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,www.themegallery.com,Company Logo,优点： 既保证指挥命令统一又发挥专业化管理的优势； 分工精细，组织稳定性较高。 缺点： 集权式管理，下属缺乏自主性，不利于综合管理人员的培养； 部门间缺乏信息沟通、难以协作； 直线部门与职能部门目标不易统一； 系统刚性大，适应性差。,一、直线职能制,直线职能制,www.themegallery.com,Company Logo,二、事业部制,事业部制,事业部制又称“M型组织结构”、“斯隆模型”。是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。 各事业部有各自独立的产品或市场，具有较大的自主性权，实行独立核算，是利润中心。其下级单位则是成本中心。 执行“集中政策，分散经营”的管理原则。是一种高度（层）集权下的分权管理体制。,www.themegallery.com,Company Logo,优点：高层能集中精力于战略决策和长期规划； 责、权、利划分明确，很好地调动员工的积极性；事业部内部的供、产、销之间容易协调；有利于培养高级管理人员。 缺点：职能机构重叠，管理人员浪费；各事业部竞争激烈，易发生内耗；对事业部主管的要求较高；总部对事业部的控制较弱。,二、事业部制,事业部制,www.themegallery.com,Company Logo,超事业部制,70年代中期，出现了事业部制的变种-超事业部制。 其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多,以通用电气公司（GE）而言。自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大；而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难。于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。 好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。,www.themegallery.com,Company Logo,优点：可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。对规模很大的公司尤为适宜。 缺点：增加了需要配备的人员和支付的各项费用；增加了管理的层级。,超事业部制,超事业部制,www.themegallery.com,Company Logo,超事业部制结构实行企业海尔,80年代，海尔同其他企业一样，实行的是工厂制集团成立后，1996年开始实行事业部制。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业因此，海尔对分权的大小多少有自己战略性的考虑对夕阳型的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市而对朝阳型的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。 现在集团由总部事业本部事业部分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。,www.themegallery.com,Company Logo,超事业部制结构实行企业海尔,张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的超事业部制，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。 在企业的运作方式上，海尔集团采取联合舰队的运行机制集团总部作为旗舰以计划经济的方式协调下属企业下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，