【8A文】金融街商业自持物业成本分析

自持物业成本分析,金融街资产管理公司 2013年4月,page1,page2,成本范围：包括营业成本、管理费用、销售费用 成本分类：1、固定成本：折旧和摊销、财产保险、管理税金、大中修 酒店业态支付给管理公司的管理费 2、变动成本：经营成本、业务宣传费 人工成本、行政费用 项目范围：2011年前开业的项目、津塔,分析说明,项目范围,酒店业态,写字楼业态,商业业态,威斯汀酒店,美爵酒店,金融街中心,德胜国际中心,购物中心,丽思酒店,惠州喜来登酒店,金融街公寓,金树街及C3,金融街集团,数据包括：酒店个5个，商业2个，写字楼3个,金融街控股,天津津塔,目 录,page4,一,二,自持物业近三年总体情况,商业业态成本分析,三,酒店业态成本分析,四,写字楼业态成本分析,五,大中修成本分析,目 录,page5,一,自持物业近三年总体情况,收入情况,总成本情况,变动成本情况,投资报酬率,page6,自持物业近三年总体情况,一、投资报酬率（ROI）情况,1、项目投资情况,注：评估值来自2012金融街控股自持物业市场价值估测之调研报告。酒店无评估值。,page7,自持物业近三年总体情况,一、投资报酬率（ROI）情况,2、投资报酬率,酒店业态： 投资报酬率=净利润/原始投资额,商业、写字楼业态： 投资报酬率=净利润/物业评估值,page8,自持物业近三年总体情况,二、收入情况,page9,自持物业近三年总体情况,三、总成本情况,1、总成本,总成本=营业成本+销售费用+管理费用,page10,自持物业近三年总体情况,2、总成本率,三、总成本情况,1、总成率的复核增长率出现整体下降，说明总成本控制效果明显，息税前利润率在逐步提升 2、写字楼项目总成本率出现较大幅度增长，主要是津塔项目成本增加明显,总成本率=总成本/总收入,page11,自持物业近三年总体情况,四、变动成本情况,1、变动成本情况,变动成本=经营成本+业务宣传费+人工成本+行政费用,page12,自持物业近三年总体情况,2、变动成本率,四、变动成本情况,1、变动成率的复核增长率出现整体下降，说明总成本控制效果明显，利润率在逐步提升 2、写字楼项目变动成本率出现较大幅度增长，主要是津塔项目成本增加明显,变动成本率=变动成本/总收入,page13,自持物业近三年总体情况,3、各项目变动成本率的增长率排名,四、变动成本情况,目 录,page14,二,商业业态成本分析,购物中心项目分析,金树街项目分析,成本管控措施,商业业态总体情况,page15,商业业态成本分析,一、商业业态总体情况,（一）投资报酬率情况,1、商业投资报酬率呈逐年上升趋势。 2、金树街于2009年将F1出售，2010年租金收入减少，回报率明显下降；其收入为固定租金，合同期较长，收入稳定但增幅缓慢，同时随着房屋使用年限增长，大中修等费用有所增长，2012年又增加了宣传费，因此回报率有所下降。,投资报酬率=净利润/物业评估值,page16,商业业态成本分析,（二）总成本占比分析,商业业态总成本中，有58%是固定成本，42%是变动成本。人工成本、业务宣传费占变动成本的88%。,page17,商业业态成本分析,（三）总变动成本率,1、2008年比2007年下降明显，主要是由于2007年新开业，收入和成本较高 2、收入明显提升，变动成本总体呈下降趋势,page18,商业业态成本分析,（一）购物中心收入、成本、变动成本率,二、购物中心情况,收入有明显提升，2009年回落是因为经济危机而调减租金造成。变动成本率呈下降趋势。,page19,商业业态成本分析,（二）购物中心各成本项目成本,1、随着项目的成熟，业务宣传费和代理佣金下降明显。 2、业务招待费、咨询服务费、市外差旅费有上升趋势。,page20,商业业态成本分析,1、金树街收入、成本、变动成本率,三、金树街情况,1、金树街以收取固定租金为主要收入，因此收入稳定且增长缓慢。 2、变动成本金额较低（2012年52万元），但有明显上升趋势，主要是因为2012年增加业务宣传费。,page21,商业业态成本分析,2、金树街各成本项目成本,金树街各项成本较低，2012年有配合区政府业务宣传费支出36万。,page22,商业业态成本分析,四、成本管控措施,1、人工成本呈现逐年递增的趋势。商管公司将通过科学定岗定编等方式，控制人员编制。 2、购物中心业务宣传费2012年为873万元，占变动成本的33%，成本率为4%。该费用主要用于VIP客户维护326万（目前VIP客户的销售额占总销售额的40%）；用于广告宣传费547万（根据租赁合同约定，购物中心按月收取租户广宣费，同时要向租户公布宣传推广活动方案）。 购物中心2013年业务宣传费与2012年保持总额不变，主要通过运营部与企划部加强合作和配合，调整结构，提高购物中心品牌推广力度，提升购物中心客流和整体坪效。 3、2013商业业态行政管理费共423万，人均行政管理费为6.7万元/年，商管公司拟通过控制费用审批、合理安排工作等方式在2013年将行政管理费压缩10%。主要通过加强事前请示审批和事后报销审批力度，降低招待费、差旅费等各项费用。另一方面，通过精细化管理，对年度预算按各明细项严格控制，不允许项目间的挪用。,目 录,page23,三,酒店业态成本分析,酒店业态总体情况,主要变动成本率分析,成本管控措施,page24,酒店业态成本分析,一、酒店业态总体情况,（一）投资报酬率=净利润/原始投资额,1、2012年酒店业态投资报酬率为4%，其中美爵酒店、威斯汀酒店、丽思酒店高于平均值，回报情况较好 2、喜来登酒店和金融街公寓投资回报长期低于平均值，喜来登酒店主要是由于每年经营时间较短且受气候影响较大，导致回报率较低。,page25,酒店业态成本分析,（二）总成本占比分析,酒店业态变动成本占71%，其中餐饮成本、客房成本、行政管理费用、市营销费用、能耗费用占变动成本的88%,page26,酒店业态成本分析,（三）总变动成本率（变动成本/收入）,1、由于2008年奥运会，酒店收入和成本均大幅上升，2009年恢复正常。 2、自2009年后，收入增长速度快于变动成本，因此变动成本率逐年下降，整体趋势较好。,1、总变动成本率,page27,page27,酒店业态成本分析,1、各项目变动成本率均呈下降趋势，喜来登下降速度最快，但在2012年有上升趋势，主要是由于收入出现小幅下降且人工成本、客房佣金出现增长导致。 2、威斯汀变动成本率最低且出现逐渐下降趋势，说明威斯汀变动成本控制效果明显。,2、各项目变动成本率趋势,page28,page28,酒店业态成本分析,1、从酒店业态总体情况看，丽思和美爵客房成本率高于业态平均值； 2、从项目自身发展趋势看，美爵酒店和喜来登酒店在2012年均呈现上升趋势。,（一）客房成本率（客房成本/客房收入）,1、客房成本率分析,二、主要变动成本率分析,page29,page29,酒店业态成本分析,2、 威斯汀酒店与同行五星级酒店客房成本率对比分析,威斯汀酒店 客房成本率目标： 14.1%,page30,page30,酒店业态成本分析,3、 丽思酒店与同行五星级酒店客房成本率对比分析,丽思酒店 客房成本率目标： 17%,page31,page31,酒店业态成本分析,4、 美爵酒店与同行四星级酒店客房成本率对比分析,美爵的客房成本率是同行最低。2013年按照客房成本率17.3%的目标努力。,美爵客酒店 房成本率目标： 17.3%,page32,page32,酒店业态成本分析,5、 喜来登酒店客房成本率分析,喜来登由于属于度假酒店，无法得到相关竞争对手资料，目前先与历史数据比较。,喜来登酒店 客房成本率目标： 12%,page33,page33,酒店业态成本分析,（二）餐饮成本率（餐饮成本/餐饮收入）,1、餐饮成本率分析,1、从酒店业态总体情况看，仅威斯汀酒店的餐饮成本率低于业态平均值； 2、从项目自身发展趋势看，美爵酒店和喜来登酒店在2012年均呈现上升趋势。,page34,page34,酒店业态成本分析,2、威斯汀与同行五星级酒店餐饮成本率对比分析,威斯汀酒店 餐饮成本率目标： 53.4%,page35,page35,酒店业态成本分析,3、丽思酒店与同行五星级酒店餐饮成本率对比分析,丽思酒店 餐饮成本率目标： 51%,page36,page36,酒店业态成本分析,4、 美爵酒店与同行四星级酒店餐饮成本率对比分析,美爵餐饮成本率与同行最低餐饮成本率持平，2013年预算餐饮成本率为63%,美爵酒店 餐饮成本率目标： 63%,page37,page37,酒店业态成本分析,5、 喜来登酒店餐饮成本率分析,由于属于度假酒店，无法得到相关竞争对手资料，故与历史数据比较，取最低餐饮成本率为目标。,喜来登酒店 餐饮成本率目标： 56%,page38,page38,酒店业态成本分析,1、美爵酒店和喜来登酒店高于平均值 2、丽思酒店的行政费用率呈现缓慢上升趋势,（三）其他变动成本率分析,1、行政费用率分析（行政费用/总收入）,行政费用率目标：,page39,page39,酒店业态成本分析,2、市场营销费用率分析（市场营销费用/总收入）,市场营销费率目标： 5.8%,1、美爵酒店和丽思酒店高于平均值 2、美爵酒店和喜来登酒店呈现上升趋势,page40,page40,酒店业态成本分析,3、能耗费用率分析（能耗/总收入）,能耗费用率控制目标：,1、美爵酒店虽然高于平均值但已出现明显的下降趋势 2、喜来登酒店是酒店业态中最高的项目，且下降趋势并不明显，主要原因是收入并没有明显增长。,page41,page41,酒店业态成本分析,收入和成本均呈上升趋势，由于收入增长速度超过成本，因此变动成本率是下降的。,（四）金融街公寓成本分析,1、变动成本率分析（变动成本/总收入）,page42,page42,酒店业态成本分析,市场营销费用率和能耗费用率略有上升趋势。,2、各项变动成本率趋势分析,page43,page43,酒店业态成本分析,2、公寓客房成本率分析,金融街公寓 客房成本率目标： 10%,因威斯汀公寓的费用为分摊费用，参考性不强。,page44,酒店业态成本分析,三、酒店成本管控措施,（一）确定成本率目标，建立奖惩机制 各酒店项目拟按下表，分步实施目标成本率的下降，预计在2014年达到目标成本率。 里兹置业公司将制定成本控制奖惩机制，加强过程管理，通过考核、监督等手段保证目标成本率实现有效合理下降。,page45,酒店业态成本分析,三、酒店成本管控措施,（二）过程控制的具体措施 1、缩减人员编制 项目人员编制应重点向一线部门倾斜，保证酒店的服务质量及标准，同时合 理缩减二线部门人工编制，尤其在酒店进入稳定运营阶段尽量减少二线部门 高成本外籍人工数量。 2、适度进行外包 保洁、管事部、安保部等底层服务性岗位，根据酒店的经营情况，进行适度 的外包，聘用第三方公司。不仅可灵活调整人编同时有效缩减人工福利成本 3、发挥员工效率 酒店继续加大员工在岗培训，及部门之间的交叉培训，提高员工工作技能水 平，培养更多的一专多能员工。,page46,酒店业态成本分析,三、酒店成本管控措施,（二）具体措施 4、开展节能竞赛 设立年度节能目标，开展季度节能竞赛，节省能耗费用已奖金形式进行项 目或个人奖励，从而达到全员降低能耗的意识和最终目标。 5、节能创新 鼓励项目开展节能创新工作，可以通过一个项目为试点，达到预期效果后 ，通过里兹置业的平台进行分享推广工作。 6、合同式管理，或申请政府补贴 与专业公司签订专项能源管理合同，或申请政府补贴，与专业机构进行合 作，进行管理监控，即降低能耗又节省了节能投入成本。如威斯汀申请发 改委的节能奖励基金。,目 录,page47,四,写字楼业态成本分析,写字楼业态总体情况,成本管控措施,page48,写字楼业态成本分析,一、写字楼业态总体情况,（一）投资报酬率情况（净利润/物业评估值）,金融街中心和德胜