职业经理人能力提升的23种

职业经理人能力提升的23种 常用方法,加入WTO：危机与挑战 产品创新 优质服务 参于竞争,问题 准备如何? 有准备,设计出对策了,能力适应吗? 不能适应,只有淘汰?,资料来源:http:/www.518baidu.com,用于拟定计划的思维训练常用有4个方法 目标树、优先顺序排列法、鱼骨图法、心理图像法,1. 目标树（问题树）策划法：规划、计划系统思维。 目标：国家、企业、职业人 计划存在什么问题：拟定、执行 例：××空调突发定单，必须在5日内向欧州×国发 送 两万台，当前库存为零。,两万台,在线产品,组织调度,1号线,2号线,关键工序1,关键工序2,华北地区,华东地区,北京,天津,石家庄,上海,杭州,目标树法,2. 鱼骨图处置法：重大事件应变思维 “市场唯一不变的是变” 例：某用户电视机爆炸引起家庭失火 危机品牌产品的声誉、质量信誉。 计划制定：谁（事）、车、事故调查、状况分析、 责任、处理、时限、传媒,满意度,处理意见,责任分析,失火原因,派谁处理,电视机状况,失火地点,爆炸失火,鱼骨图法,3. 优先顺序排列法：设计要素思维 以时间为序、以事件发生的先后为序、 以轻重缓急为序、以要素为序。 例要素2万台、5天 例企业形象、产品信誉、整体要素 什么事、谁来做、周期、目标、进度、 要求、关联、评价、考核、反馈,用于决策思维活动和处置重大问题的思维方法共12个，我们介绍6个。 漏斗法、问题树、脑力激励法、创意思维法、信息支持法、矩阵法、决策树法、加权指数法、系统模型法、逻辑原理法、电脑模拟法、沙盘推演法,4. 漏斗法：市场调查和企业诊断,例 ：对××产品市场环 境调查（险种设计 调查） 调查要素：人群设计、感兴趣程度、价格、受益、竞争对手、同类产品概况、创新能力、创新状况 统计结果输入创新产品成为重要问题,输入 问题,输出 问题,例：对××企业进行诊断 ××印刷厂，效益不好，对其进行 诊断。 主管领导认为：思想保守，对“发展是硬 道理”认识不足。 调查：成本高，缺乏竞争力，具备国营企业的特点，如：设备阵旧、机构臃肿、观念落后，年亏损136万元。 生存问题。 说明原有的判断是错误的,5. 脑力激励法：难点判断 重大问题思维不片面、难点思维有突破 例：恶意转嫁损失是保险业很难处理 的问题之一。 激励条件： 人员组成要合理，上下级、内外行； 难点明确； 随便发言、不反驳、不批判 当事人可以引导，最后拿出意见。,6. 创意思维：营销策划 例：请业务管理部对2001年财产险种提出一 个营销策划方案。 这是一个以满足市场需求为目标的团队类项目， 要按照市场规律进行计划。 营销策划一般包括四个部分： 分析市场机会 选择目标市场 进行营销整合 控制营销活动 界定策划内容：前两部分 明确策划范围：企业财产险 以×案例作为研究对象，它可以同我们的营销计划相 近，相似或者不着边。但一定是相对成功的 高一点低一点、长一点短一点、多一点少一点 创意原则：出其不意、情理之中,7. 信息支持法：决策思维训练 谋断分离：减少非理智因素（自律意 识、自我约束、自洁能力）；决策失 误（随意性、盲目性、为私性）。 谋在于群，断在于独：明·张居正 “天下之事,虑之贵祥,行之贵力,谋在于群,断在于独。” 例：潍坊分公司2001年经营目标， 保费1.217亿元，比上年度增长 10%，市场占有率由31.5%提高到35% 以上，计划力争1.379亿元，增长20%。 征求意见？各自都应该做什么计划？ 制定目标是为了推行目标管理。,大目标计划就要考虑：如 目标设定的根据？是如何设定的？合不合理？ 达到什么程度为实现？有无可能实现？谁负责规 划？谁负责执行？谁对执行的结果负责？结果不 理想时能否分辨出到底是规划错误还是执行不力？ 或者各负多少责任？结果好时谁的功劳大？如何 奖励？过程中的问题由谁来裁决？必要的资金如 何合理的配置？资源如何合理的使用、共享？ 小目标计划要考虑： 目标是如何分解的？合不合理？达到什么程 度为实现？有无可能实现？ 员工既可以为大目标计划献计献策，也可以 为小目标计划出主意，想办法。,回答这些问题的依据和条件是信息。 决策链的建立和完成都离不开信息。 建立策划决策链： 链头：遵循与外部环境变化相一改的 企业理念和经营思想。 链身：从谋划构思到设计备选方案。 链尾：通过集体评价和论证，作出选 择和决断的全过程。,包括：前提假设，推论能力实现目标， 会是什么样子？ 信息收集、整理、分析、归纳能 力逻辑判断能力。 企业当前最簿弱，最不适应竞争的关键环节之一：信息不灵和信息系统不完善（信息源、信息库、信息流） 企业信息的八个特性：可扩充性、可压缩性、可替代性、可传送性、可扩散性、可共享性、可开发性、无限性。,企业信息的八个功能：推进社会发展、积累继承、技术创新源泉、技术发展、引进转让、影响其他资源、强化管理（组织指挥、控制反馈、过程渗透）、促进发展（提高素质、最优化设计、正确思维方法）。 信息收集靠临时突击造成信息不全、不准、不可靠甚至污染信息源不同。 造成信息垄断，信息孤岛症，信息泛滥和信息贫乏共存信息库没有建立。 造成信息过时，废旧信息干扰决策，信息分析、信息归纳、整理不到位、提供的信息支持决策不敢用信息流不畅。 通过信息系统的建设来实现。,8. 矩阵法：决策方案选择 例：××企业对财务支出配置决策矩阵图。 系统内部相互制约选择条件 什么是决策的关键资金 要素的相互关系竞争环境（技术创新）,设备引进,成品销售,入 库,合格品,技术创新,技术改造,财务决策,外部欠账,原材料采购,生产成本,管理成本,生产工序,9. 加权指数法：协助决策 例：美国通用电气公司系列三种产品 与竞争对手相比 竞争对手 产品 甲 乙 丙 甲 乙 丙 发 展 参数设计 增 长 优劣对比 监视区 选择产品（加权） 成 熟 策划营销 下 降 产品/市场开发矩阵 例中对技术创新加权,相对位置,用于标准制定的方法有9个,我们介绍4个。 分类法(关键程序分类)、巴特莱法则、 流程图（管理流程、工作流程、工艺流 程、项目流程、管制图）、检查表、动 作研究。,10.二八定律(巴特莱法则)：标准项目判断 例：“不管大事小事我都努力去做”，不是愚 蠢也是笨办法，此人要得到赏识和发展很难。“要无为而为”。 建立工作标准数量选择方法 用80的精力去做20%工作,得到80%效果。 80%的保费收入源于20%的保户，做好 20%保户的工作就会获得80%的效益。 搞好20%人的关系，就会得到80%的关 系效应。 工作标准实现责任分明奖惩清晰工作效率,制定标准：与国际接轨，首先要自己有 轨，轨就是标准 凡是期望自己有所发展的人，都愿意把事情做好。什么是好？随着社会、科学的发展，对事物的认识哪些需要有标准，哪些不需要标准，二八定律是确定标准数量的方法,例：服务性体系建设：服务标准是基础 青岛太平洋保险公司提出业务员为保户服务，科长为一线服务，处长为科长服务的服务保证体系。 员工没有意志力，说消极的话最容易，很痛快。经理人工作无标准，说不负责任的话最容易，很痛快。 业务员工作只有标准化才能实现高质量保户才满意 经理人（科长、处长）工作只有标准化高质量业务员满意,11. 管理流程图：建立管理标准的源头 例：××企业管理标准的管理流程 图（附图1）,12. 工作流程图：保证工作质量，提高工 作效率的重要手段 例：××公司（小）物品采购工作 流程图，也可用于部门内部 （附图2） 例： ××企业重大项目招（议） 标工作流程图 （附图3）,13. 工艺流程图：保证技术质量的关键 例： ××企业固定资产检修工艺流程 （保险业也同样有重大固定资产） （附图4）,14. 项目流程图：风险规避的有效方法 例： ××企业关键设备购置流程 （附图5）,用于成果管制的方法17个，我们介绍3个。 a. QC七大手法：用于产品质量管理 调查表法、分层法、排列图法、因果图、散 步图、直方图、控制图 b. 新QC七大手法：用于工作计划不同的质量 管理阶段 P1阶段：关键图法、KJ法（卡片法） P2阶段：系统图法、矩阵图、矩阵数据图 P3阶段：卡线图、PDPC法 c. 任务交叉法 d. 差异化产品设计,15. 进度管制图：满足市场需求，进 度比项目本身更重要。 技术创新活动有三种： 原始创新 跟踪创新 技术扩散创新 产品创新的一般规律，也适用于险种开发创新。,例：险种开发（技术创新）,从进入市 场 规率看。 平安保险 80% 市场份额 导入 成熟 市场弱化区 垄断利润 平均利润 太平洋保险 0 市场导入 20% 市场弱化区 要求：信息灵，导入点左移 导入快，0-导入点距离短 效率高，导入点弱化点拉长,16. 差异化产品设计：掠夺市场的法宝 例：从险种设计或推行看，在操作和驱 动过程中，由于误区和规避不当而 导致的失败。 · 无意义差异化险种。当保户既不能在保险 功能的提高上获得任何好处，又不能在企 业管理成本的降低上产生优势。这样的险 种对市场就毫无意义。,当这种差异的价值不明显或无法计量时， 问题就更严重了。 · 不经济的差异化险种，增加的险种特色或 种类所带来的额外成本有可能超过收益增 长。如付赔的机率增加太快。 · 无形的差异化险种。保户没有意识到这种 差异或者根本不了解这种差异所具有的价 值。推行这类险种一定会失败的。,17. 分层管理：提高服务质量的有效途径 售前服务(寻保服务)：解决认知问题开发 难度、科技含量(对顾客带来的好处)， 知识服务为主 售中服务(承保服务，防灾防损服务)：解决 认可问题，感受到售前服务的真实可信， 花钱带来现实利益。提高品牌价值，功 能服务为主 售后服务(理赔服务)：提高品牌价值，效率. 定损、定赔。质量服务为主,用于绩效管理和绩效评价的方法有23个，其中相对评价法4个。 即交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分布法。绝对评价法12个（后面专门表示）。 管理考核方法7个，即目标管理法、任务管理法、行为管理法、权变管理法、经济手段法、定量分析法、部门考核法、我们有重点的介绍几个。,18. 因素排序法：相对绩效评价方法之一,19. 交替排序法：相对绩效评价方法之二 a. 评价等级最高的员工 h. b. 仅次于最高的员工 i. c. j. d. k. e. l. f. m. 略高于最低的员工 g. n. 评价等级最低的员工,20. 配对比较法：相对绩效评价方法之三,21. 强制分布法：相对绩效评价方法之四 10% 20% 40% 20% 10%,22. 可测性评价：绝对评价12法,23. 部门考核流程图：管理目标绩效评价 法 例：××公司内单位考核工作流程图 （附图6）,结束语 1.学习和定位是职涯设计的基础 素质提升首先