复旦管院-项保华-战略管理

版权声明,致读者 你所得到的本幻灯文件中的所有教学资料，均受版权保护，仅可用于你的学习目的，未经授权，不得复印或传播。 项保华,主讲教师简介,项保华：1957年生，1982、84、91年先后获浙江大学工学电机学士、管理科学与工程硕士及博士学位。曾留学加拿大，多次赴日本、香港等地考察与讲学，连续六年担任全国MBA联考管理科目命题组组长。现为复旦大学/浙江大学管理学院教授、企业管理专业博士生导师。主要从事企业战略及其相关变革领导研究。 先后主持国家自然科学基金、教育部基金与企业委托战略咨询共30余个项目的研究，公开发表论文150余篇，获各类成果奖近30项，出版战略管理艺术与实务（第3版）（2003年）等著作12部。 1993年起享受国务院政府特殊津贴，1994年获浙江省优秀教师称号，1996年入选国家教育部“跨世纪优秀人才培养计划”，1999年获“浙江省有突出贡献中青年科技人员”称号并入选国家人事部“百千万人才工程”，2000年入选浙江省“高校中青年学科带头人”，2001-2004年先后获复旦大学管院柯达、爱建、花旗一等奖教金。,战略管理（SM） 艺术与实务,项保华博士 教授、企业管理专业博导 欢迎访问：http:/sm-xbh.zj001.net 021-55052003（H），0571-87980414（H），2005年3月,任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例，它们各自独立不能成为“宜斯”策略（ESS-evolutionarily stable strategy），只有它们以一定的比率共存，才能形成“宜斯”策略。 威尔逊著，李昆峰编译，新的综合：社会生物学，四川人民出版社，1985年，第105110页。,The Art & Practice of Strategic Management,第11次修订,项保华,战略管理艺术与实务,第4页,课程说明 全球化、本土化与战略管理,一则笑话的启示：全球化即本地化 在一个有许多同行企业集聚的区域里，有企业标榜自己“全球第一”，另有企业号称自己“全国最佳”，最后有个企业只是宣传自己是“本地最好”。 全球经营以本地化为基础与立足点，不可能全球亏损，必须有利润保留地，否则将难以应付跨国拓展中的不确定！这就涉及到在当地是否需要入乡随俗的问题。 对策：全球视野、本土功夫,项保华,战略管理艺术与实务,第5页,课前思考 现有认识与学习期望？,你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程得到什么？ 联系实际：为确保你所在企业的长期生存发展，当前需要做的最重要的36件事是什么？为什么？ 战略思维、艺术与实务（操作） 战略理念基于总经理的视角，需全员理解，所以适合于不同层次的人群，能为人们提供相互沟通的平台。,项保华,战略管理艺术与实务,第6页,参考资料,项保华：战略管理艺术与实务（第3版），华夏出版社，2003年 罗伯特·A.伯格曼，莫德斯托·A.麦迪奎，史迪芬·C.惠尔莱特：技术与创新的战略管理（2001第3版），机械工业出版社，2004年 Arthur A. Thompson. Jr. , A. J. Strickland III：战略管理学：概念与案例（第12版）（英文影印本），机械工业出版社，2002年 拜瑞·J.内勒巴夫、亚当·M.布兰登勃格：合作竞争（1996），安徽人民出版社，2000年 亨利·明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔：战略历程：纵览战略管理学派（1998），机械工业出版社，2001年 网站：项保华战略工作室（http:/sm-xbh.zj001.net）,项保华,战略管理艺术与实务,第7页,教学计划 课程教学大纲说明,教学内容：教材、讲义、案例、随笔 课程考核：动态、灵活、整体、开放 课内讨论及考勤10% 平时作业（战略随笔3篇，每篇5001500字）45% 期末考试（战略报告或分析、论述题）45% 教学方式：教师传道、授业、解惑？案例互动、体验、感悟？核心学问、交流、提高？ 案例教学做法：采用德鲁克式、芝加哥式而非哈佛式案例，课内消化案例，课外实践运用，结合自身感悟，撰写具有积极自我交谈性质，有助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。,项保华,战略管理艺术与实务,第8页,内容安排：八个单元（专题）,引言：管理战略管理,Unit 8 战略变革行动 （案例：老总放权）,Unit 1 战略思考框架 （案例：亚德公司）,项保华,战略管理艺术与实务,第9页,引言：管理教育说明 管理与经济辨异,国内大经济小管理，国外反之。 经济造大趋势，管理建小气候。 政府关注经济，企业重视管理。 政策影响经济，内功决定管理。 一般经济规律，权变管理措施。,项保华,战略管理艺术与实务,第10页,引言：管理四论与战略管理 战略管理：组织生存根本之道（理）,管理就是让人做事并取得成果领域 管理就是管得有“理”依据 科学性高效地做事 艺术性愉快地做事 道德性做正确的事 管理就是平衡过程 管理就是决策核心 本质：让人愉快高效地做正确的事 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅 （狭义：方向，广义：目标方向、过程方法、主观体验三结合）,项保华,战略管理艺术与实务,第11页,引言：战略经营本质 战略管理的常见术语辨异与实践问题,术语辨异：战略、策略、战术、对策 战略（复合词）：事先考虑的指导全局工作或行动的原则、方法以及具体内容、步骤。 战术：用以指导解决局部问题或战斗的原则（法则、标准）和方法。 策略：审时度势确定的行动或斗争的方向、方式和目标。 对策：应对特定人、事、物的策略或方法，含战略与战术。 实践问题：战略范围、层次、途径 范围：有无疆界？国内（本土）、国际（全球）战略 层次：决策单元？职能、单业务、多业务战略，部门、企业、公司（集团）战略 途径：竞合关系？竞争（输赢）、合作（多赢）战略,项保华,战略管理艺术与实务,第12页,引言：战略管理难点 成因、表现、对策,成因：社会人文系统有机复杂性而非机械复杂性 时空、情境依赖性：因果决定论？历史描述（非决定论）？ 有机整体论：等级层次性、综合突现性 高度组织化：多层次系统、互适应共生 表现：演绎-归纳不完备、综合建构无把握 演绎前提、归纳经验：情境依赖、无法穷举、主客互动 解构还原易实现、综合建构难保证：“神奇机器”之比喻 对策：谨防合成谬误、后此谬误，关注自我实现与自我否认预言,E. 迈尔 ，生物学思想发展的历史（中译本），四川教育人民出版社，1990年。,项保华,战略管理艺术与实务,第13页,引言：当前研究评述 关注重点、十大流派、解决对策,关注重点：企业间业绩差异成因、持续经营优势构建 十大流派：多元视角、过程综合、权变运用 战略不是名词，而是一个动词；它是你所做的事，而不是你有的事。你不可能“拥有”一个战略。长寿公司，p.194 解决对策：未来行动、实践导向、视野拓展、易懂易用,项保华,战略管理艺术与实务,第14页,引言：战略形成过程图示 明茨伯格等的“十大流派”,资料来源：Henry Mintzberg; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Free Press, 1998:371,项保华,战略管理艺术与实务,第15页,引言：战略形成空间图示 各种战略理论与“十大流派”,资料来源：Henry Mintzberg; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Free Press, 1998:369,项保华,战略管理艺术与实务,第16页,引言：战略动态观点 波特“竞争三部曲”逻辑框架简介,考察业绩差异涉及超常回报分析，其中关于超常回报状态的计量为截面问题，而有关超常回报的溯源属纵向问题。波特认为，超常回报产生原因分成行业结构与企业定位两方面。行业结构说明跨行业的业绩差异，而企业定位则说明行业内企业的业绩差异。 企业定位受差异化、低成本、专门化等战略影响，而战略由价值创造活动决定，它是竞争优势的基本单元。价值活动由企业动因决定，而动因又进一步受到初始条件与管理决策的影响。最后，波特将竞争优势的起源归结为企业内外部环境，这似乎回到了行业结构因素。 波特以学习调适能力解释内部原因，以“钻石模型”说明外部原因，但事实上也没有回避循环解释问题。所以，他认为战略研究从总体上看，很难提出严格的数量化意义上的模型，而只能给出以解释、判断为基础的描述性框架，这有点类似专家系统。,Michael E. Porter, Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, 95-117, 1991.,项保华,战略管理艺术与实务,第17页,引言：课程内容体系 各章节内在逻辑构架说明,战略研究以持续经营优势构建为核心，从截面看，经营优势由资源、能力、信誉三方面组成，表现为产品内含、顾客偏爱、渠道可获；从纵向看，持续经营优势构建需以“学不了、学不全、难替代”为核心，重视自我超越与战略创新，通过理顺企业流程、结构、行为关系，解决业务演化与竞合互动问题，提升顾客认知价值，降低企业成本支出，减少耗散价值损失。,项保华：战略管理艺术与实务（第3版），华夏出版社，2003年。本书从第2篇开始，每篇三章中的每一章分别涉及三假设的一个层面，在内容叙述上均采取综合的方式，既保持各章的独立完备性，又使相互之间有所映照与加强。,项保华,战略管理艺术与实务,第18页,第1单元 战略思考框架 环境、组织宗旨、战略中心命题,不确定人生 多样化世界 互适应关系,项保华,战略管理艺术与实务,第19页,战略实践质疑 学会提问：三问题,企业为什么能生存？企业希望生存在怎样的环境中？,企业的业务是什么？ （当前状况）,提示：当无人问“为什么”时，你的企业一定是出了大问题！,项保华,战略管理艺术与实务,第20页,战略理论探思 弄清前提：三假设,知己知彼明方向（目标） 环境：认清现状、符合实际。 使命：达成共识、积极投入。 实力：动态发展、灵活适应。,项保华,战略管理艺术与实务,第21页,战略对策求解 寻找对策：三出路,特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品/服务、顾客群/市场面、切入途径/方式 取舍：跨期利弊得失权衡 三层次：有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合：多个环节默契配合 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合,项保华,战略管理艺术与实务,第22页,战略对策求解 三出路原理说明：特色,特异性与多样性 20世纪3040年代，实验生态学家发现，共存的物种必定具有生态学上相异的特性，或者说只有生态学上相异的物种才能共存，此即“竞争不相容原理”（G. F. Gauses Competitive Exclusion Principle）“两种以相同方式谋生的物种不可能共存”。 特色战略推论：资源有限且至少有两个竞争者存在的系统中，维持相对力量稳定平衡的前提是，每个竞争者在某特定领域具有优势，否则将只有一个竞争者能存活下来。 特色或异质性的价值在于具备互适性：如螺钉与螺帽各自作用的发挥就在于对整体有价值；专家的价值不是由于其知识特长本身，而在于他的洞察力，使其能够看到自身特长与整体的关系。葆琳·格雷汉姆, 玛丽·帕克·芙丽特：管理学的先知（Mary Parker Follett 1868-1933）, 经济日报出版社、哈佛商学院出版社, 1998年，第271页