1、版权声明,致读者 你所得到的本幻灯文件中的所有教学资料,均受版权保护,仅可用于你的学习目的,未经授权,不得复印或传播。 项保华,主讲教师简介,项保华:1957年生,1982、84、91年先后获浙江大学工学电机学士、管理科学与工程硕士及博士学位。曾留学加拿大,多次赴日本、香港等地考察与讲学,连续六年担任全国MBA联考管理科目命题组组长。现为复旦大学/浙江大学管理学院教授、企业管理专业博士生导师。主要从事企业战略及其相关变革领导研究。 先后主持国家自然科学基金、教育部基金与企业委托战略咨询共30余个项目的研究,公开发表论文150余篇,获各类成果奖近30项,出版战略管理艺术与实务(第3版)(2003年)等著作12部。 1993年起享受国务院政府特殊津贴,1994年获浙江省优秀教师称号,1996年入选国家教育部“跨世纪优秀人才培养计划”,1999年获“浙江省有突出贡献中青年科技人员”称号并入选国家人事部“百千万人才工程”,2000年入选浙江省“高校中青年学科带头人”,2001-2004年先后获复旦大学管院柯达、爱建、花旗一等奖教金。,战略管理(SM) 艺术与实务,项保华博士 教授、企业管理专业
2、博导 欢迎访问:http:/sm- 021-55052003(H),0571-87980414(H),2005年3月,任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例,它们各自独立不能成为“宜斯”策略(ESS-evolutionarily stable strategy),只有它们以一定的比率共存,才能形成“宜斯”策略。 威尔逊著,李昆峰编译,新的综合:社会生物学,四川人民出版社,1985年,第105110页。,The Art & Practice of Strategic Management,第11次修订,项保华,战略管理艺术与实务,第4页,课程说明 全球化、本土化与战略管理,一则笑话的启示:全球化即本地化 在一个有许多同行企业集聚的区域里,有企业标榜自己“全球第一”,另有企业号称自己“全国最佳”,最后有个企业只是宣传自己是“本地最好”。 全球经营以本地化为基础与立足点,不可能全球亏损,必须有利润保留地,否则将难以应付跨国拓展中的不确定!这就涉及到在当地是否需要入乡随俗的问题。 对策:全球视野、本土功夫,项保华,战略管理艺术与实务,第5页,课前思考 现有认识与学习期望?,你认为企业战略应
3、该是什么? 你最希望从本课程得到什么? 联系实际:为确保你所在企业的长期生存发展,当前需要做的最重要的36件事是什么?为什么? 战略思维、艺术与实务(操作) 战略理念基于总经理的视角,需全员理解,所以适合于不同层次的人群,能为人们提供相互沟通的平台。,项保华,战略管理艺术与实务,第6页,参考资料,项保华:战略管理艺术与实务(第3版),华夏出版社,2003年 罗伯特A.伯格曼,莫德斯托A.麦迪奎,史迪芬C.惠尔莱特:技术与创新的战略管理(2001第3版),机械工业出版社,2004年 Arthur A. Thompson. Jr. , A. J. Strickland III:战略管理学:概念与案例(第12版)(英文影印本),机械工业出版社,2002年 拜瑞J.内勒巴夫、亚当M.布兰登勃格:合作竞争(1996),安徽人民出版社,2000年 亨利明茨伯格、布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔:战略历程:纵览战略管理学派(1998),机械工业出版社,2001年 网站:项保华战略工作室(http:/sm-),项保华,战略管理艺术与实务,第7页,教学计划 课程教学大纲说明,教学内容:教材、讲义、案例、
4、随笔 课程考核:动态、灵活、整体、开放 课内讨论及考勤10% 平时作业(战略随笔3篇,每篇5001500字)45% 期末考试(战略报告或分析、论述题)45% 教学方式:教师传道、授业、解惑?案例互动、体验、感悟?核心学问、交流、提高? 案例教学做法:采用德鲁克式、芝加哥式而非哈佛式案例,课内消化案例,课外实践运用,结合自身感悟,撰写具有积极自我交谈性质,有助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。,项保华,战略管理艺术与实务,第8页,内容安排:八个单元(专题),引言:管理战略管理,Unit 8 战略变革行动 (案例:老总放权),Unit 1 战略思考框架 (案例:亚德公司),项保华,战略管理艺术与实务,第9页,引言:管理教育说明 管理与经济辨异,国内大经济小管理,国外反之。 经济造大趋势,管理建小气候。 政府关注经济,企业重视管理。 政策影响经济,内功决定管理。 一般经济规律,权变管理措施。,项保华,战略管理艺术与实务,第10页,引言:管理四论与战略管理 战略管理:组织生存根本之道(理),管理就是让人做事并取得成果领域 管理就是管得有“理”依据 科学性高效地做事 艺术性愉快地做事 道德性做
5、正确的事 管理就是平衡过程 管理就是决策核心 本质:让人愉快高效地做正确的事 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅 (狭义:方向,广义:目标方向、过程方法、主观体验三结合),项保华,战略管理艺术与实务,第11页,引言:战略经营本质 战略管理的常见术语辨异与实践问题,术语辨异:战略、策略、战术、对策 战略(复合词):事先考虑的指导全局工作或行动的原则、方法以及具体内容、步骤。 战术:用以指导解决局部问题或战斗的原则(法则、标准)和方法。 策略:审时度势确定的行动或斗争的方向、方式和目标。 对策:应对特定人、事、物的策略或方法,含战略与战术。 实践问题:战略范围、层次、途径 范围:有无疆界?国内(本土)、国际(全球)战略 层次:决策单元?职能、单业务、多业务战略,部门、企业、公司(集团)战略 途径:竞合关系?竞争(输赢)、合作(多赢)战略,项保华,战略管理艺术与实务,第12页,引言:战略管理难点 成因、表现、对策,成因:社会人文系统有机复杂性而非机械复杂性 时空、情境依赖性:因果决定论?历史描述(非决定论)? 有机整体论:等级层次性、综合突现性 高度组织化:多层次系统、互适应共生 表现:
6、演绎-归纳不完备、综合建构无把握 演绎前提、归纳经验:情境依赖、无法穷举、主客互动 解构还原易实现、综合建构难保证:“神奇机器”之比喻 对策:谨防合成谬误、后此谬误,关注自我实现与自我否认预言,E. 迈尔 ,生物学思想发展的历史(中译本),四川教育人民出版社,1990年。,项保华,战略管理艺术与实务,第13页,引言:当前研究评述 关注重点、十大流派、解决对策,关注重点:企业间业绩差异成因、持续经营优势构建 十大流派:多元视角、过程综合、权变运用 战略不是名词,而是一个动词;它是你所做的事,而不是你有的事。你不可能“拥有”一个战略。长寿公司,p.194 解决对策:未来行动、实践导向、视野拓展、易懂易用,项保华,战略管理艺术与实务,第14页,引言:战略形成过程图示 明茨伯格等的“十大流派”,资料来源:Henry Mintzberg; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Free Press, 1998:371,项保华
7、,战略管理艺术与实务,第15页,引言:战略形成空间图示 各种战略理论与“十大流派”,资料来源:Henry Mintzberg; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Free Press, 1998:369,项保华,战略管理艺术与实务,第16页,引言:战略动态观点 波特“竞争三部曲”逻辑框架简介,考察业绩差异涉及超常回报分析,其中关于超常回报状态的计量为截面问题,而有关超常回报的溯源属纵向问题。波特认为,超常回报产生原因分成行业结构与企业定位两方面。行业结构说明跨行业的业绩差异,而企业定位则说明行业内企业的业绩差异。 企业定位受差异化、低成本、专门化等战略影响,而战略由价值创造活动决定,它是竞争优势的基本单元。价值活动由企业动因决定,而动因又进一步受到初始条件与管理决策的影响。最后,波特将竞争优势的起源归结为企业内外部环境,这似乎回到了行业结构因素。 波特以学习调适能力解释内部原因,以“钻石模型”说明外部原因,但事
8、实上也没有回避循环解释问题。所以,他认为战略研究从总体上看,很难提出严格的数量化意义上的模型,而只能给出以解释、判断为基础的描述性框架,这有点类似专家系统。,Michael E. Porter, Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, 95-117, 1991.,项保华,战略管理艺术与实务,第17页,引言:课程内容体系 各章节内在逻辑构架说明,战略研究以持续经营优势构建为核心,从截面看,经营优势由资源、能力、信誉三方面组成,表现为产品内含、顾客偏爱、渠道可获;从纵向看,持续经营优势构建需以“学不了、学不全、难替代”为核心,重视自我超越与战略创新,通过理顺企业流程、结构、行为关系,解决业务演化与竞合互动问题,提升顾客认知价值,降低企业成本支出,减少耗散价值损失。,项保华:战略管理艺术与实务(第3版),华夏出版社,2003年。本书从第2篇开始,每篇三章中的每一章分别涉及三假设的一个层面,在内容叙述上均采取综合的方式,既保持各章的独立完备性,又使相互之间有所映照与加强。,项保华,
9、战略管理艺术与实务,第18页,第1单元 战略思考框架 环境、组织宗旨、战略中心命题,不确定人生 多样化世界 互适应关系,项保华,战略管理艺术与实务,第19页,战略实践质疑 学会提问:三问题,企业为什么能生存?企业希望生存在怎样的环境中?,企业的业务是什么? (当前状况),提示:当无人问“为什么”时,你的企业一定是出了大问题!,项保华,战略管理艺术与实务,第20页,战略理论探思 弄清前提:三假设,知己知彼明方向(目标) 环境:认清现状、符合实际。 使命:达成共识、积极投入。 实力:动态发展、灵活适应。,项保华,战略管理艺术与实务,第21页,战略对策求解 寻找对策:三出路,特色:以独特性赢得顾客 三特殊:产品/服务、顾客群/市场面、切入途径/方式 取舍:跨期利弊得失权衡 三层次:有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合:多个环节默契配合 三协同:管理群体、市场网络、资源竞合,项保华,战略管理艺术与实务,第22页,战略对策求解 三出路原理说明:特色,特异性与多样性 20世纪3040年代,实验生态学家发现,共存的物种必定具有生态学上相异的特性,或者说只有生态学上相异的物种才能共存,此即“竞争不相容原理”(G. F. Gauses Competitive Exclusion Principle)“两种以相同方式谋生的物种不可能共存”。 特色战略推论:资源有限且至少有两个竞争者存在的系统中,维持相对力量稳定平衡的前提是,每个竞争者在某特定领域具有优势,否则将只有一个竞争者能存活下来。 特色或异质性的价值在于具备互适性:如螺钉与螺帽各自作用的发挥就在于对整体有价值;专家的价值不是由于其知识特长本身,而在于他的洞察力,使其能够看到自身特长与整体的关系。葆琳格雷汉姆, 玛丽帕克芙丽特:管理学的先知(Mary Parker Follett 1868-1933), 经济日报出版社、哈佛商学院出版社, 1998年,第271页
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