鼎韬观点：透视外包项目流程,加强外包风险管理,实现发包企业利益最大化

外包是发包方和承包方互相信任、高度协作的共同行为。发包方企业需要制定合理的外包决策，细化和筛选可以外包的内容，确定具体的外包实现方式，选择合适的承包方，规范外包的实施流程，积极地进行外包项目管理，实现全方位、全过程、全天候地外包过程监控，将外包风险降低到最小程度。鼎韬服务外包研究院副总监 沙琦服务外包作为一种高智慧、高人力、高附加值、低能耗的新兴产业，在全球范围内迅猛发展。正是服务外包的出现，使得企业得以专注于自身核心竞争力的构建和提升，进一步加深并优化了社会产业的再次分工，有力地推动了企业及社会经济的快速发展。众多优秀的服务外包企业有所为有所不为，专注自己擅长的业务，在帮助客户实现业务拓展的同时为自己带来收益。然而，尽管服务外包能为企业带来巨大的经济效益，一旦项目失败或者出现任何问题，为客户带来的损失也往往是不可估量的。服务外包中成功的案例不乏其数，但是失败的案例更是比比皆是，供应商与企业互相委责更是屡见不鲜。据GARTNER 统计数字，目前全球约有50%的外包业务是以失败而告终的。而同时随着发包领域的不断扩大，除了传统的金融、电信和政府部门发包领域，有越来越多的新兴领域释放出巨大的发包市场，如制造业、电子商务、医药研发等等，而这些新兴产业对服务外包项目管理知识及经验的缺失则进一步增加了外包失败的风险。为了最大限度的降低外包失败的风险，帮助更多的发包商和接包商达到双赢的目的，鼎韬深入分析发包商和接包商的需求及特征，对外包项目流程的各个环节进行深入剖析，为发包商有效实施外包项目管理提供参考依据及专业的咨询解决方案。依据鼎韬的研究，任何一个外包项目都应该从头到尾分为以下几个环节：外包项目管理流程1、外包战略的制定外包必须首先保证企业的核心技术和信息足够安全，其次要保证通过外包能降低内部生产成本，提高产品的质量和竞争力，缩短产品的开发周期。只有达到这些目标，企业才能采用外包策略。具体的业务外包战略规划主要分为以下3 个层次：（1）在总体层面上，企业应根据今后发展的战略方向，识别自身的核心能力和战略目标，对外包业务进行详细的调研与分析，并设立专职的部门及团队来负责其运作与管理。（2）在决策层面上，企业需要对自身开展外包活动的可行性进行分析，为其业务外包的选择，外包程序的制订提供参考。主要包括：分析外包市场，外包成本，外包导致的裁员、转岗分流、企业权益的重新分配及文化变迁等各种问题对企业的影响。（3）在收益层面上，企业应对业务外包所带来的回报进行分析，要着重分析企业自身开展业务与外包之间的成本、效率、质量和技术水平之间的差异，以及因业务外包对企业集中资源优势、提高灵活性和改进内部管理等各个方面的推动作用。因此，企业在制定业务外包战略时，必须要对开展业务外包的各个方面进行综合分析，并确保与企业的整体发展战略的一致性。2、服务商选择在确定了要将某项业务外包后，接下来发包商要做的就是服务商的选择。选择一个合适的外包承包商并非一件轻而易举的事，发包方必须在最少的投入成本和满足目标市场质量的需求之间保持平衡。发包方必须对承包方企业的实力、资格认证和服务经验等严格考察，而不能仅仅根据承包方的报价来衡量。具体步骤包括：（1）形成承包商库。这一过程较为容易执行并且操作性强，主要是缩小候选承包商的数量，对承包商分类，评估和选择承包商。（2）评估候选承包商的综合能力。此过程对通过了粗筛选的承包商进行综合评估。主要评估因素有：技术方案是否令人满意；开发进度是否可以接受；性价比如何；能否提供较好的服务（维护）；是否具有开发相似产品的经验； 承包商以前开发的产品质量如何；开发能力与管理能力如何；资源（人力、财力、物资等）是否充足和稳定；信誉如何；地理位置是否合适；外界对其评价如何；是否取得了业界认可的证书（如ISO质量认证、CMM 2级以上认证）等等。（3）确定承包商。这一过程将给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包合同的风险，选出最合适的承包商。同时，在外包项目的实践过程中，往往需要保留一个候选的服务商，以便应对项目过程中出现的服务商突然解约、能力不足等突发状况，减小外包风险。在外包过程中，发包方和承包方企业是两个不同的独立个体，目标不同，有时承包商因业务、经济等的压力，为了得到外包项目，在沟通过程中可能一味单纯满足发包商的各种要求和期望，实际上并不具备实现其目标的能力或主观愿望，所以双方在选择的初始过程当中就应外包业务的战略和目标进行明确地沟通，达到双方地一致理解和认同，是成功的必然选择。3、签订SLA在双方确定了合作关系之后，一项重要的内容即是制定服务标准。通过“服务水平协议（SLA）”形式，明确己方和服务提供商的各自职责和工作范围，双方应承诺风险共担、利益共享。在这个过程中，需要注意如下问题：（1）制定明确的SLA。把所有在将来可能会遇到的问题及其解决方法都落实到书面上。即使是再明显不过的问题也要写清楚；（2）使SLA具有可测性。对于承包商提供的硬件及相关设施的服务水平很容易做到量化评估，但是对于提供的运营管理方面的服务相对较难把握。这就要求在提供的专业服务上对其提供的“子服务”进行分类，对每类“子服务”要进行尽可能地明确清晰的定义、量化和服务验收方案的标准化，做到条块分明。4、外包过程监控通过对外包战略的认同，选择了服务商以及SLA 的明确只是为利益的实现打下了坚实的基础，此后，发包商还需要对接包商进行良好的管理，对外包全过程实行动态和连续跟踪和控制，规避可能存在的风险，来获得真正的利益。具体步骤如下：（1）建立无障碍沟通机制，深化理解双方可以就沟通的频率，内容，目标，双方的责任， 改进措施等建立定期的沟通机制，双方指定明确的项目负责人，共同努力，来不断深化和改进项目的运营水平，不断满足发包商的要求；（2）由专职部门来对外包过程进行检查、指导和监督，提高质量，确保如期交货。监督、协调和控制外包服务商的行为需要高超的管理艺术，一方面要严格坚持合同条款，另一方面又要提供足够的灵活性并自始至终强调合作。这就需要发包商将科学和艺术相结合，在长期的合作中与承包商建立战略合作伙伴关系，在相互信任的基础上继续合作。在这个过程中，要依据与承包商合作关系的成熟度等因素决定公司对外包业务的控制级别。新的外包业务尤其需要高级别的控制；随着合作日趋成熟，控制级别应相应降低。5、效果评估与改进鼎韬观点：透视外包项目流程，加强外包风险管理，实现发包企业利益最大化在外包的某一项目结束后，一般要对外包的项目进行验收，并对整体效果进行一次总结性的评估，以便对外包效果进行合理的判断，了解该项目是否达到原定的目标和要求。如果验收人员在审查时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商找出合适的处理措施。如果给验收方带来了损失，应当按合同约定对承包商做出相应处罚。如果工作成果存在轻微缺陷，则承包商给出纠正措施后由双方协商是否需要第二次验收。总之，外包是发包方和承包方互相信任、高度协作的共同行为。发包方企业需要制定合理的外包决策，细化和筛选可以外包的内容，确定具体的外包实现方式，选择合适的承包方，规范外包的实施流程，积极地进行外包项目管理，实现全方位、全过程、全天候地外包过程监控，将外包风险降低到最小程度。